Grün lackierte Trecker-Chassis schweben an Förderbändern durch die Werkshalle. Wenn Roman Studenic, Leiter IT beim Mannheimer Landmaschinenhersteller John Deere, aus seinem Büro unterm Dach der Fertigungshalle tritt, kann er die Fahrgestelle fast greifen. Ein Riesenvorteil für ihn, denn er überträgt die Abläufe einfach auf die IT: "Die Maschinen-Produktion optimiert ihre Abläufe schon immer. Deshalb müssen wir in der IT nicht alles neu erfinden, sehr viel IT-Prozesswissen ziehen wir aus der Fertigungserfahrung."

Vor acht Jahren haben die Verantwortlichen bei John Deere damit begonnen, die IT-Prozesse gezielt zu verbessern. Seit zwei Jahren schärft sie Studenic mit ITILITIL (IT Infrastructure Library) nach. ITIL ist eine Methode, um IT-Service-Prozesse effizienter zu organisieren. Auf Basis von Best-Practice-Erfahrungen definiert ITIL elf Service-Prozesse und beschreibt, wie sie sich betreiben lassen (siehe Kasten). "ITIL liefert den Rahmen für das Prozessdesign, mit dem wir Prozesse einführen und optimieren", erklärt Studenic. Bisher hat John Deere das Configuration-, Problem-, Change-, Financial-Services- und Service-Level-Management nach ITIL ausgerichtet. Aus der Fertigung zieht Studenic noch eine Lehre: "Kein ITIL einführen, ohne vorher die Wirtschaftlichkeit durchzurechnen." Alles zu ITIL auf CIO.de

Deshalb klärte er vor dem ITIL-Start zunächst zwei grundlegende Fragen: Wie will die IT-Abteilung die Geschäftsstrategie unterstützen, und wie will sie künftig die Service-Leistungen für die Fachabteilungen erbringen? Besserer Service hieß, den Blickwinkel zu ändern: Anwender wandelten sich zu Kunden der IT. "Die spannenden Fragen waren, was der Kunde von der IT benötigte, ob die IT überhaupt die richtigen Services anbot und ob sie mit den Geschäftsprozessen übereinstimmten."

Zuerst eine Datenbasis schafffen

Außerdem gehörte es zur Vorarbeit, die Servicestrategie festzulegen, das heißt welche Leistungen die IT zentral, dezentral oder in einer Shared Service Organisation erbringen wollte. Auch klärte John Deere, welche Leistungen die IT selbst liefern und welche sie von Dienstleistern kaufen wollte. Es folgte die Bestandsaufnahme der IT-Services, um einen Ausgangspunkt für das spätere Controlling zu schaffen. "Von dieser Basis aus messen wir heute, ob wir unsere Ziele erreichen", sagt Studenic.

Für die Analyse der IT sind nach Studenic Methoden- und Managementkompetenz wie eine Stärken-Schwächen-Analyse, Balanced Scorecard, Prozessgestaltung und Performance-Management unabdingbar. Anhand der Analyseergebnisse definierte Studenic 20 Kennzahlen, auch Key Performance Indicators (KPIKPI) genannt. Viele leitete er einfach aus den Unternehmenszielen ab. Viel mehr verrät er nicht, denn KPIs sind Betriebsgeheimnisse. Alles zu KPI auf CIO.de