Im traditionellen Management ist die Entscheidungsbefugnis an der Spitze der Organisation angesiedelt und die Teams sind in starren und hierarchischen Systemen organisiert. Das sind die negativen Resultate von jahrelanger Silodenke. Die Folgen daraus können langsame und unflexible Strukturen sein, die nicht in der Lage sind, sich dem Wandel anzupassen.

Im Gegensatz dazu fördert die agileagile FührungFührung die dezentrale Entscheidungsfindung und ermutigt die Teams, sich selbst zu organisieren und die Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen. Dieser Ansatz legt Wert auf Zusammenarbeit, Transparenz, Mut als auch offene Kommunikation und richtet sein Hauptaugenmerk auf die schnelle und iterative Bereitstellung funktionsfähiger Produkte und Dienstleistungen. Alles zu Agile auf CIO.de Alles zu Führung auf CIO.de

Was ist agile Führung?

Agile Führung basiert auf den Grundsätzen des Manifesto for Agile Software Development, das erstmals 2001 veröffentlicht wurde. Es enthält eine Reihe von Leitprinzipien für die Softwareentwicklung, die die Kollaboration, die Flexibilität und die Anpassungsfähigkeit hervorheben. Teams und Individuen sollen dazu befähigt werden, selbstorganisiert und reaktionsfähig auf Veränderungen zu handeln. Auf diese Weise lernen Organisationen, schnell auf veränderte Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse zu reagieren.

Zudem verfolgt agile Führung einen bedeutenden Ansatz für das Projektmanagement, bei dem Flexibilität, Zusammenarbeit und kontinuierliche Verbesserung im Vordergrund stehen. Sie zielt darauf ab, eine Kultur zu schaffen, die für diese Werte und Prinzipien förderlich sind, um den Teams zu helfen, in einem agilen Umfeld effektiv arbeiten zu können. Dies kann beinhalten, dass die Führungskraft den Teams dabei hilft, Prioritäten für ihre Arbeit zu setzen, die Zusammenarbeit und Kommunikation zu erleichtern und kontinuierliches Lernen und Verbesserung zu unterstützen.

Agile Führungskräfte bemühen sich ebenfalls um die Bereitstellung notwendiger Ressourcen und Unterstützung für den Erfolg ihrer Teams und um die Schaffung eines Arbeitsklimas, in dem sich die Teams entfalten können.

Vom Manager zur agilen Führungskraft

Wenn es nach Agile geht, sollten die Hierarchien in einer Organisation flach sein. Die ausführende und Verantwortung tragende Arbeit erledigt das Team, im früheren Kontexten auch Entwicklungsteam genannt. Da aber agile Praktiken von mehr als nur IT-Organisationen genutzt werden, hat man sich in den vergangenen Jahren zu einer Reform entschlossen, was die Bezeichnung betrifft. Neben dem Team existieren je nach Rahmenwerk weitere Rollen. Jedoch zählt die Führungskraft zu den wichtigsten aller Akteure, um den agilen Ansatz in der Behörde einzuführen, denn dort muss sich der Denkansatz als erstes einpflanzen: Der Manager wird zu einer dienenden Führungskraft.

Der grundlegende Unterschied zwischen einem Manager und einer agilen Führungskraft besteht darin, dass ein Manager für die Kontrolle und Überwachung der Leistung eines Teams verantwortlich ist, während sich eine Führungskraft darauf konzentriert, Menschen zu inspirieren und zu motivieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Die Hauptaufgabe eines Managers besteht darin, die Aktivitäten eines Teams zu planen, zu strukturieren und zu leiten, während sich eine Führungskraft eher darauf fokussiert, Visionen zu vermitteln, Hands-on-Anleitungen zu geben und das Team bei der Erreichung seiner Ziele zu bestärken. In der Regel befasst sich ein Manager eher mit dem Tagesgeschäft eines Teams, während sich eine agile Führungskraft mehr auf die langfristige Ausrichtung und Strategie der Organisation ausrichtet.

Erwartungshaltung der Mitarbeitenden

Mitarbeitende in einem agilen Umfeld werden ähnliche Vorstellungen haben, wie jene in anderen Arbeitsumgebungen, aber sie können auch diverse spezifische Erwartungen haben, die mit dem agilen Ansatz zusammenhängen. Einige häufige Aspekte, die von Mitarbeitenden in einem agilen Umfeld erwartet werden, sind:

• die Möglichkeit, in kleinen, abteilungsübergreifenden Teams zu arbeiten.

• die Möglichkeit, mit anderen zusammenzuarbeiten und Ideen auszutauschen.

• die Flexibilität, sich an veränderte Prioritäten und Anforderungen anzupassen.

• die Unterstützung ihrer Führungskräfte und Kollegen bei der Einführung agiler Praktiken.

• die Chance, kontinuierlich zu lernen und ihre Fähigkeiten zu verbessern.

• die Teilnahme an der Entscheidungsfindung und die Möglichkeit, zur Ausrichtung des Vorhabens oder der Organisation beizutragen.

Einer der Vorteile der Selbstorganisation der Teams ist die Möglichkeit, mobil und von Zuhause aus zu arbeiten. Dies gilt selbstverständlich unter der Prämisse, dass der persönliche Kontakt mit Bürgerinnen und Bürgern nicht vorausgesetzt ist. Die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, hat sich in den vergangenen Jahren im öffentlichen Dienst zunehmend durchgesetzt. Viele Behörden haben die Telearbeit als Möglichkeit zur Verbesserung der Personalflexibilität, -produktivität und -zufriedenheit erkannt und Richtlinien und Technologien zur Unterstützung der Fernarbeit für ihre Beschäftigten eingeführt.

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Das Arbeiten von zu Hause aus kann im öffentlichen Dienst viele Vorteile bieten, einschließlich mehr Flexibilität, geringere Pendelzeiten und -kosten sowie eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Durch die Möglichkeit der Heimarbeit können Einrichtungen des öffentlichen Sektors auch ihren Bedarf an Büroräumen reduzieren und die Entwicklung einer vielfältigeren und integrativeren Belegschaft unterstützen.

Allerdings gibt es auch einige Herausforderungen, die im Zusammenhang mit der Arbeit von zu Hause aus im öffentlichen Dienst stehen. Eine der größten Herausforderungen ist die Aufrechterhaltung einer effektiven Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden, die nicht am selben Standort tätig sind. Dies kann den Einsatz von moderner Technologie und virtuellen Tools für die Zusammenarbeit beinhalten, um in Verbindung zu bleiben, und es kann auch bedeuten, dass klare Richtlinien und Protokolle für die Arbeit von zu Hause aus festgelegt werden müssen.

Ferner bestehen auch Bedenken hinsichtlich Sicherheit, Überwachung und Rechenschaftspflicht: Für Organisationen des öffentlichen Sektors gelten strenge Vorschriften zum Schutz sensibler Informationen und zur Gewährleistung der Integrität ihrer Abläufe und sie müssen in der Lage sein, sicherzustellen, dass diese Anforderungen erfüllt werden, wenn ihr Personal von zu Hause arbeitet.

Insgesamt können Mitarbeitende in einem agilen Umfeld von ihrem Arbeitsplatz erwarten, dass er Kollaboration, Kreativität, Weiterbildung und kontinuierliche Verbesserung unterstützt und fördert. Das Arbeiten von zu Hause kann zwar viele Vorteile bieten, birgt aber auch Herausforderungen, die sorgfältig bedacht und angegangen werden müssen, um erfolgreich zu sein. Durch die Einführung wirksamer Richtlinien und Technologien sowie die Unterstützung durch Schulungen und Hilfestellungen können Organisationen des öffentlichen Sektors die Heimarbeit auf effektive, sichere und verantwortungsvolle Weise ermöglichen.

So funktioniert agile Führung in der öffentlichen Verwaltung

In der öffentlichen Verwaltung kann agile Führung auf verschiedene Weise eingesetzt werden. Ein allgemeiner Denkansatz besteht darin, agile Prinzipien und Techniken einzusetzen, um die Effizienz öffentlicher Dienstleistungen zu verbessern. Hierbei können beispielsweise agile Praktiken eingesetzt werden, um neue Richtlinien und Gesetze zu erarbeiten und umzusetzen oder um öffentliche Organisationen bei der Anpassung an sich ändernde Bedürfnisse und Prioritäten zu unterstützen.

Ein agiler Ansatz könnte zum Beispiel kurze, iterative Planungszyklen beinhalten, um neue politische Vorgaben zu prüfen und zu verfeinern. Ein weiteres Beispiel wäre der Einsatz agiler Techniken wie kontinuierliches Feedback und die Zusammenarbeit zu bestärken, um die Bereitstellung öffentlicher Dienstleistungen zu erleichtern. Durch den Einsatz agiler Methoden können öffentliche Verwaltungen dazu beitragen, dass die von ihnen erbrachten Dienstleistungen reaktionsschnell, effizient und effektiv sind.

Herausforderungen von neuen Führungsstilen

Der öffentliche Sektor unterliegt häufig wechselnden politischen, wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen und muss in der Lage sein, schnell und effektiv auf diese Veränderungen zu reagieren. Neue Steuerungsansätze, wie etwa agile und Lean-Managementsysteme, können Organisationen des öffentlichen Sektors dabei helfen, flexibler und anpassungsfähiger zu werden, erfordern aber auch ein hohes Maß an organisatorischem und individuellem Engagement und der notwendigen Akzeptanz.

Die Komplexität des öffentlichen Sektors stellt eine weitere Herausforderung für moderne Führungsansätze in der öffentlichen Verwaltung dar. Organisationen des öffentlichen Sektors sind in der Regel groß und vielfältig, verfügen oftmals über mehrere Akteure mit widersprüchlichen Zielen und Prioritäten. Dies kann die Umsetzung moderner Managementstrategien erschweren, da sie unter Umständen erhebliche organisatorische Veränderungen und eine Koordinierung zwischen verschiedenen Einheiten und Abteilungen erfordern - sprich die Silos einzureißen.

Gleichzeitig müssen die Konzepte des modernen Behördenmanagements auch die Bedeutung von Rechenschaftspflicht und Transparenz berücksichtigen. Öffentliche Einrichtungen unterliegen öffentlichen Rechenschaftspflicht und müssen nachweisen können, dass sie ihre Ressourcen effektiv und effizient einsetzen. Die Einführung solcher Systeme kann sich als problematisch erweisen, da sie mit Risiken und Unwägbarkeiten verbunden sind, die sich gegenüber der Öffentlichkeit und anderen Beteiligten nur mühsam rechtfertigen lassen.

Bei abteilungsübergreifenden, ressortübergreifenden und behördenübergreifenden Maßnahmen können sich für die Mitarbeitenden verschiedene Probleme ergeben. Dazu können folgende Beispiele gehören:

• Kommunikationsprobleme: Wenn Mitarbeitende abteilungs- oder behördenübergreifend arbeiten, kann es für sie schwieriger sein, auf gemeinsame Informationen und Ressourcen zuzugreifen und es kann für sie zudem schwieriger sein, über die neuesten Entwicklungen und Entscheidungen auf dem Laufenden zu bleiben. Dies kann zu Verzögerungen, Ineffizienzen und Missverständnissen führen. Hier wäre eine gemeinsame Arbeitsplattform in Form von Kollaborationstools wie Atlassian Confluence, Microsoft SharePoint und weiteren angebracht.

• Koordinationsprobleme: Wenn Mitarbeitende mit Teams und Organisationen zusammenarbeiten, die unterschiedliche Strukturen, Prozesse und Kulturen haben, kann es für sie schwieriger sein, sich zu koordinieren und effektiv zusammenzuarbeiten. Dies kann zu Konflikten, Doppelarbeit und Unzulänglichkeiten führen. Idealerweise helfen hier regelmäßige Termine auf wöchentlicher Basis, Visualisierung von Tätigkeiten oder Freistellungsgrade zu einem bestimmten Prozentsatz.

• Konkurrierendes Umfeld: Verschiedene Abteilungen und Behörden können unterschiedliche Prioritäten und Ziele haben, was es den Mitarbeitenden erschweren kann, ihre Arbeit zu priorisieren und Entscheidungen zu treffen. Dies führt zu Verwirrung, Frustration und mangelnder Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten.
  Eine mögliche Lösung wäre hier das Target Alignment. Darunter versteht man den Prozess der Abstimmung von Zielen verschiedener Teams, Abteilungen oder Organisationen untereinander und mit den Gesamtzielen und -vorgaben der Organisation. Bei der Zielausrichtung geht es darum, ein klares Verständnis für die Ziele der verschiedenen Teams und Organisationen zu schaffen und sicherzustellen, dass diese Ziele konsistent und komplementär sind und mit den übergeordneten Zielen und der Strategie im Einklang stehen.
  Fehlender Blick für das Große und Ganze: Bei einem ganzheitlichen Prozess wird die Gesamtheit einer Sache und nicht nur ihre einzelnen Teile berücksichtigt. Dieser Ansatz betont oft die Vernetzung aller Aspekte einer Situation und versucht zu verstehen, wie sie zusammenwirken und sich wechselseitig beeinflussen. Der Fokus eines sogenannten holistischen Ansatzes richtet sich auf das Verständnis des gesamten Systems anstelle seiner isolierten Abschnitte und auf die Frage, wie jeder Teil zum Funktionieren des Gesamtsystems beiträgt.
  
  Einige Schwierigkeiten, die sich aus dem fehlenden Blick für das Ganzheitliche ergeben können, sind:
  - Ein enges und begrenztes Verständnis des Problems oder der Frage, da nur ein Aspekt oder eine Perspektive betrachtet wird.
  - Unfähigkeit, zugrundeliegende Ursachen und beitragende Faktoren zu identifizieren und anzugehen, was zu unwirksamen und nicht nachhaltigen Lösungen führt.
  - Schlechte Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Beteiligten, da das Fehlen eines ganzheitlichen Ansatzes häufig zu konkurrierenden Perspektiven und Maßnahmen führt.
  
  Um diese Schwierigkeiten zu lösen, ist es wichtig, bei der Problemlösung und Entscheidungsfindung einen ganzheitlichen Ansatz zu wählen. Dazu kann es gehören, alle Aspekte und Perspektiven der Lage oder des Systems in Betracht zu ziehen, mit den Beteiligten zusammenzuarbeiten und ihre Sichtweisen einzubeziehen sowie mehrere Methoden und Ansätze anzuwenden, um umfassende und nachhaltige Lösungen zu schaffen. Es kann auch bedeuten, dass Lösungen regelmäßig neu bewertet und bei Bedarf angepasst werden, um sicherzustellen, dass sie weiterhin das Problem oder die Frage wirksam angehen.

Methoden und Rahmenwerke der agilen Führung

Zur Unterstützung der agilen Führung in der öffentlichen Verwaltung eignen sich verschiedene Methoden und Rahmenwerke, darunter ScrumScrum, Kanban und Lean. Alles zu Scrum auf CIO.de

Scrum ist ein strenges Rahmenwerk für das Verwalten komplexer Vorhaben, das den Schwerpunkt auf Kollaboration, Flexibilität und Wandlungsfähigkeit legt. In Scrum arbeiten Teams in kurzen, sich wiederholenden Zyklen, den so genannten Sprints, um schnell und effizient zuverlässige Produkte und Dienstleistungen zu liefern. Scrum-Teams organisieren sich selbst und sind befugt, eigenständig Entscheidungen zu treffen und sie verlassen sich auf regelmäßiges Feedback und Zusammenarbeit, um ihre Prozesse und Ergebnisse zu verbessern.

Kanban ist ein Instrument zur Visualisierung von Arbeitsabläufen in der Projektarbeit, zur Begrenzung der laufenden Arbeit und zur ständigen Verbesserung der Prozesse. Bei Kanban verwenden die Teams visuelle Tafeln, um ihre Arbeit zu verfolgen, sie zu verwalten und sie nutzen Messgrößen und Feedback, um Engpässe und Ineffizienzen zu erkennen und zu beseitigen. Kanban-Teams konzentrieren sich darauf, schnell und effizient qualitativ hochwertige Arbeit abzuliefern, während sie ständig auf der Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung ihrer Prozesse und Ergebnisse sind.

Lesetipp: Die Fehler bei der Einführung der Kanban-Methode

Lean ist ein Rahmenwerk zur Verbesserung und Effizienzgewinnung der organisatorischen Leistung, das den Schwerpunkt auf die Reduzierung von Verschwendung, die Steigerung des Werts und die Befähigung des Einzelnen legt. Bei Lean konzentrieren sich die Teams darauf, Verschwendung in ihren Prozessen zu erkennen und zu beseitigen. Gleichzeitig arbeiten sie daran, den Wert ihrer Produkte und Dienstleistungen für die Kunden zu steigern. Lean-Teams werden dazu befähigt, Lösungen zu finden und die Initiative für ihre Arbeit zu ergreifen, außerdem arbeiten sie mit Indikatoren und Rückmeldungen, um ihre Leistung kontinuierlich zu verbessern.

Übrigens gibt es ein sehr spannendes Studienprojekt namens #agilesMV, in dem Studiengruppen verschiedene Forschungsansätze erarbeiten. Themenschwerpunkte sind unter anderem Agilität in der öffentlichen Verwaltung oder Agilität in der Kita. Ein Blick in die Forschungsarbeiten lohnt sich.

Feedback, Reflexion und regelmäßige Reviews

Das Feedback ist ein unverzichtbarer Aspekt der agilen Führung im öffentlichen Dienst, da es Teams und Einzelpersonen ermöglicht, aus ihren Erfahrungen zu lernen und ihre Leistung zu verbessern. Ein Feedback in diesem Kontext lässt sich aus einer Vielzahl von Quellen gewinnen. Dazu zählen die Bevölkerung, Anspruchsgruppen und Teammitglieder, welche Stärken und verbesserungswürdige Bereiche identifizieren und evaluieren. Durch regelmäßiges Einholen und Einbeziehen von Feedback können Organisationen des öffentlichen Sektors die Qualität und den Wert ihrer Produkte und Dienstleistungen verbessern und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung fördern.

Auch die regelmäßigen Reviews stellen einen wichtigen Teil der agilen Führung im öffentlichen Sektor dar, da sie Teams und Einzelpersonen eine strukturierte und regelmäßige Gelegenheit bieten, ihre Leistung zu reflektieren und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. So können regelmäßige Überprüfungen im öffentlichen Sektor dazu dienen, die Auswirkungen von Programmen und Initiativen zu bewerten und die Fortschritte von Teams und Einzelpersonen im Hinblick auf bestimmte Ziele zu beurteilen.

Ein weiteres Schlüsselelement der agilen Führung im öffentlichen Sektor ist die Reflexion, die es Teams und Einzelpersonen erlaubt, einen Schritt zurückzutreten und kritisch über ihre Erfahrungen und Erkenntnisse nachzudenken. Im öffentlichen Sektor kann die Reflexion Aktivitäten wie Nachbesprechungen, Nachbewertungen und Retrospektiven umfassen und dazu dienen, Muster, Trends und Einsichten zu erkennen, die als Grundlage für zukünftige Entscheidungen und Maßnahmen dienen können. Durch regelmäßige Reflexion können Organisationen des öffentlichen Sektors ihr Verständnis für ihre Stärken und Schwächen verbessern und effektivere Strategien und Praktiken zur Bewältigung von Herausforderungen und Chancen entwickeln.

Warum agile Führung im öffentlichen Dienst wichtig ist

Agile Führung kann auch die Entwicklung bevölkerungsorientierter Teams und Organisationen im öffentlichen Sektor im Zuge der digitalen Transformation unterstützen. Digitale Technologien ermöglichen es Organisationen des öffentlichen Sektors, direkter mit Bürgern und Bürgerinnen sowie Interessengruppen in Kontakt zu treten und bieten ebenfalls neue Kanäle für Feedback und Zusammenarbeit.

Die Notwendigkeit einer agilen Führung für den öffentlichen Bereich vergrößert sich. In einer sich schnell verändernden digitalen Landschaft braucht es auch Mut, Dinge zu verändern. Die bisherigen Konzepte sind mehrere hundert Jahre alt. (bw)