André Fischer nutzte die Gunst der Stunde: Als tausende Ostberliner nach dem Mauerfall vor 14 Jahren nur "raus, raus, raus!" riefen, wurde Fischer Kraftfahrer und karrte voll besetzte Busse in den Süden. Als die erste große Reisewelle vier Jahre später verebbt war, fand er eine neue Nische: Bei Spiele Max wurde die Stelle eines Computerfachmanns frei. Etwa 150 Mitarbeiter beschäftigte die Firma mit Sitz in Berlin-Lankwitz damals; in acht Filialen verkaufte die Einzelhandelskette ihre Produkte, darunter Fisher-Technik, Lego und Carrera-Bahnen sowie Babysachen von Sterntaler. Fischers Frau, damals bei Spiele Max beschäftigt, dachte sofort an ihren Mann. Der IT-Autodidakt und Pragmatiker ("Ick hab det nie jelernt") sollte ab sofort die Datenverarbeitung steuern - als Ein-Mann-Abteilung.

Niemand fragte - die EDV funktionierte

Fischer betreute eine betriebswirtschaftliche Lösung von KHK, eine Software für Zehn-Mann-Betriebe, und das Warenwirtschaftsprogramm IWS von Spitzer-Informationssysteme. Niemand fragte - die EDV funktionierte. Doch dann kam das Jahr 1998. Die Börseneuphorie erfasste Spiele Max; erste Überlegungen für die Gründung einer Aktiengesellschaft und einen Börsengang standen im Raum.

Zwei Kreditgeber sollten Spiele Max zur Seite stehen: die Deutsche Industriebank IKB aus Düsseldorf und die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft MBG, Stuttgart. Beide forderten allerdings Transparenz in Sachen Budget und Planung. Eine Neustrukturierung der IT war nötig, ein reifes und ausbaufähiges ERP-System musste her. Nach dessen Einführung im Januar 1999 war nichts mehr wie vorher: "Die Warenumsätze hatte keiner mehr unter Kontrolle, es gab Rückstände in der Buchhaltung - die Umsätze sind eingebrochen", so beschreibt der heutige Vorstand für Vertrieb, Organisation und Kaufmännisches, Jan Hinrichs, im Rückblick die "geräuschvolle Einführung von ERPERP". Das chaotische ProjektmanagementProjektmanagement machte es noch Mitte vergangenen Jahres äußerst schwierig,ein Customer-Relationship-Projekt oder den E-Shop auf den Weg zu bringen. Alles zu ERP auf CIO.de Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Nach den Erfahrungen von Eibo Krahmer, Berater bei Cap Gemini Ernst & Young (CGEY) und Mitverfasser der Studie "ERP im Mittelstand" (2002), ist Spiele Max kein Einzelfall. Selten seien die eingesetzten Systeme an missglückten Projekten schuld. "Oft fühlt sich der interne Projektleiter nicht für die Umsetzung der Planung zuständig; Mitarbeiter der Fachabteilungen sperren sich gegen eine ERP-Einführung und akzeptieren die nötigen organisatorischen Veränderungen nicht", sagt Krahmer.

Rückblick: Um kein Risiko einzugehen, vertraute sich das Unternehmen 1998 der Beratungsgesellschaft Pricewaterhouse-Coopers an. "PWC sollte Systeme auswählen und ein Feinkonzept erstellen", erzählt Selfmade-Mann Fischer. Hinzu kam Cabus, ein IT-Dienstleister aus Kiel. "Von unserer Seite wurde der damalige Finanzvorstand als Projektleiter vergattert."

Zunächst analysierten die PWC-Berater die Strukturen im Unternehmen, um vier oder fünf Anbieter in die engere Wahl zu nehmen, darunter IWS, Navision und SAPSAP. Die Anforderungen an das ERP-System waren klar: Mit einem Modul für die Finanzbuchhaltung im Einzelhandel sollte eine transparente Kostenstruktur geschaffen werden, mit einem Warenwirtschaftssystem eine Übersicht über die Produkte. Alles zu SAP auf CIO.de