Change-Bremser mittleres Management

Vertreter des mittleren Managements agieren meist nicht als Treiber von Veränderungsprozessen. Lediglich rund drei von zehn Mittel-Managern (31 Prozent) initiieren Change-Projekte. Das zeigt das "Führungsbarometer 2017", eine Studie des Beraters Penning Consulting.

Demnach gilt eine relative Mehrheit (34 Prozent) der Mittel-Manager als Mitläufer. 22 Prozent zeigen sich skeptisch gegenüber Veränderungen, die verbleibenden zwölf Prozent gelten als Bremser oder Widerständler. Diese Angaben stammen von 90 Personal-Verantwortlichen, die Penning Consulting durch den Marktforscher Forsa befragen ließ. Insgesamt gut jedes vierte Unternehmen (26 Prozent) stößt Veränderungen erst an, sobald "großer Leidens- und Handlungsdruck" besteht.

Freiheiten, Budget und Lernfähigkeit

61 Prozent der Personaler erklären, in ihrem Unternehmen hätte das mittlere Management die Freiheit, Veränderungen im eigenen Bereich und aus dem eigenen Budget zu finanzieren. 54 Prozent erklären, die Mittel-Manager brächten ihren Bereich ständig durch kleine Veränderungen und Experimente voran. Gut jeder Zweite (51 Prozent) gibt an, aus negativen Erfahrungen zu lernen, ohne einen Schuldigen zu suchen. Umgekehrt ausgedrückt: 49 Prozent stimmen dieser Aussage nicht zu.

Konsens zwischen Top- und Mittel-Management nicht immer gegeben

Berater Stephan Penning kommentiert, neben dem Wollen erweise sich oft das Können der Mittel-Manager als Schwachpunkt. Bei den befragten Personalern liest sich das so: Eine große Mehrheit von 80 Prozent sieht die mittlere Ebene mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet, um konstruktiv an der Unternehmensstrategie mitzuarbeiten. Fast ebenso viele (76 Prozent) erklären jedoch gleichzeitig, Wettbewerbsstrategien würden hauptsächlich vom Top-Management entwickelt. Und knapp zwei Drittel (63 Prozent) geben an, die Unternehmensstrategie basiere auf einem Konsens zwischen Top- und Mittel-Management.

Nur gut jeder Zweite (53 Prozent) traut den mittleren Managern zu, bei wichtigen strategischen Entscheidungen selbstständig auf Veränderungen am Markt zu reagieren. Eine Minderheit von 38 Prozent beobachtet, dass sich StrategienStrategien eher durch die Initiative der Fachbereiche entwickeln als aus der Top-Führungsebene heraus. Alles zu Strategien auf CIO.de

Die Stärken und Schwächen den mittleren Managements

Außerdem hat Penning Consulting nach den Stärken der Mittel-Manager fragen lassen. Demnach bescheinigen mehr als 80 Prozent der HR-Chefs dem mittleren Management, eine Vertrauensbeziehung zu den eigenen Mitarbeitern herzustellen (83 Prozent) und sie gemäß ihren individuellen Stärken einzusetzen (81 Prozent). Diese beiden Punkte liegen weit vorn.

Gleichzeitig erklären nur halb so viele Befragte, dass die Mittel-Manager das individuelle Potenzial der Mitarbeiter erkennen und entwickeln (43 Prozent) sowie einschätzen können, was den jeweiligen Mitarbeiter motiviert (41 Prozent). Noch weniger Personaler (37 Prozent) sagen, dass das Mittel-Management erkennt und berücksichtigt, wie die einzelnen Mitarbeiter lernen.

Mitarbeitern Spielräume geben

Weitere Ergebnisse aus dem Kapitel über Stärken und Schwächen: 60 Prozent der Personaler beobachten, dass das mittlere Management den Mitarbeitern Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum gewährt. 59 Prozent sagen aus, dass die Manager den eigenen Bereich kontinuierlich optimieren.

Die Studie nennt insgesamt neun verschiedene Funktionen, die Mittel-Manager ausfüllen müssen. Am besten gelingt ihnen das in den Punkten Fachexperte und Repräsentant (78 beziehungsweise 76 Prozent Zustimmung). Am schlechtesten erfüllen sie die Rolle des Change Managers (39 Prozent) und des Strategie-Entwicklers (42 Prozent).