Eine IT-Strategie, die keine Business-Strategie ist, wird scheitern, meint Jan-Gerold Winter, bei der Deutschen Bank Managing Director & Head of PBC Germany IT, bei seinem Bericht über die Veränderungen im Kernbanksystem seines Unternehmens. Die verglich der Manager auf den Hamburger IT-Strategietagen mit einer „Operation am offenen Herzen bei vollem Bewusstsein".

Nach den Übernahmen von Postbank und des ehemaligen Quelle-Geldhauses Noris gab es im Rahmen der Deutsche Bank-Strategie 2015+ die Anforderung, eine gemeinsame IT- und Services-Plattform über alle drei Geldinstitute zu schaffen. Eine zentrale Rolle in der visionären Strategie spielen dabei fünf „C": Clients, Competencies, Capital, Costs und Culture, um den gesamten Konzern Deutsche Bank neu zu strukturieren.

Angesichts der vorhandenen Kernbanksysteme der drei Ursprungsbanken ist das ein riesiges Projekt, das nicht schon bei der vorangegangenen Akquise der Geldhäuser bewältigt werden konnte. Statt einheitliche gestalteter waren dort über die Jahre gewachsene dezidierte – und teure – Systeme im Einsatz.

Einer der Hauptgründe für das eigentlich überholte Festhalten an überkommenen Strukturen war nach den Worten von Jan-Gerold Winter der fehlende Business Case: „Wer für eine Revision der Kernsysteme nur auf die IT-Kosten schaut, der wird scheitern", so der Deutsche Bankdirektor.

So reifte bei dem Bankhaus – nach Bilanzsumme und Mitarbeiterzahl die Nummer eins in Deutschland – die Einsicht, dass die Vereinheitlichung des Kernbanksystems keine Sache allein für die IT sein konnte. Vielmehr waren dafür nach den Worten ihres Direktors „fundamentale Änderungen im Business-Modell" des Unternehmens nötig. Diese Fundamentalrevision läuft unter dem Projektnamen „Magellan" nun seit einigen Monaten.

„Es ist eine Herztransplantation bei vollem Bewusstsein des Patienten", beschreibt Jan-Gerold Winter die Brisanz dieser Aktionen. „Wir beginnen mit dem Umbau im Herzen der Bank – dem Privat- und Geschäftskundenbereich – entnehmen dort die IT und setzen eine neue ein." Raum und Zeit außerhalb der Offline-Tests, um das Geschäft zu stoppen und die neuen Systeme in aller Ruhe auszuprobieren, gab es nicht. Und keine Alternativen: Die Ansage, bei laufendem Geschäft und anhaltendem Wachstum die Plattform von individueller Prägung auf Standardsoftware umzubauen, war verbindlich. Nur so, hieß es, seien die ehrgeizigen Ziel von 2015+ zu erreichen.