Die Analysten zitieren dabei eine eigene Umfrage, derzufolge mehr als jeder dritte Befragte (36 Prozent) für das Scheitern von Projekten schlechte Governance verantwortlich macht. Jeder Fünfte spricht außerdem von schlechter Abstimmung mit dem Business.

Typische Fehler beim Einrichten eines PMOs

Beim Einrichten eines solchen Programm-Management-Büros tauchen immer wieder typische Fehler auf, so Booz weiter. Dazu zählen Folgende:

• Das Unternehmen verengt seinen Blick auf die Implementierung: Das Management von IT-Programmen muss in seinem ganzen Kontext betrachtet werden, so Booz. Wer sich nur auf den Vorgang der Implementierung fokussiert, drängt das Program Management Office in eine passive Rolle. Es kann dann nur reagieren, statt akiv mitzugestalten.

• Dem Programm-Management wird keine dauerhafte Rolle zugestanden: Nach Beobachtungen von Booz richten manche Unternehmen zwar eine PMO-Funktion ein, beschränken diese aber auf den Projekt-Start. Lassen sich die Dinge gut an, schläft die Funktion wieder ein. Das sei nicht Sinn der Sache. Ein Program Management Office müsse den gesamten Projekt-Lebenszyklus koordinieren und begleiten. Seine Mitarbeiter müssten die dafür angemessene Verantwortung tragen.

• Wenig Rückendeckung: Eben weil das PMO Verantwortung übernehmen soll, braucht es Rückendeckung durch die Firmenleitung. Schließlich sollen seine Mitglieder eingreifen, wenn sie im Projekt-Ablauf Probleme sehen.

• Unzureichende Governance: Dieser Punkt deckt sich mit der Aussage der Booz-Umfrage, wonach mehr als jeder Dritte das Scheitern von Projekten in mangelnder Governance begründet sieht. Glaubt man den Analysten, regeln viele Unternehmen – auch große Konzerne – Verantwortlichkeiten, finanzielle und personelle Ressourcen und andere Faktoren nicht stringent. Sie bauen keine strukturierten Governance-Prozesse auf, so die Kritik.