Change-Management
Die IT-Strategie von Zumtobel
Alle IT-Prozesse aufgebrochen
Mithilfe eines Lean-Beraters aus dem Verwaltungsumfeld wurden die Mitarbeiter für den Umbau sensibilisiert, bevor es an die Vermessung der bisherigen IT-Arbeit und ihrer Prozesse ging: Was arbeitest du, was brauchst du an Input, was ist dein Output und in welchem Rahmen bist du tätig? "Beim Abgleich der Antworten konnte man sofort die unterschiedlichen Interpretationen, Herangehensweisen und Abläufe erkennen", sagt Quitmann. Das schuf Transparenz für alle Beteiligten, und die war nötig für den Erfolg des Zumtobel-Projekts "Excellerate". Schließlich lautete das Credo: "Die IT muss nach innen gleich arbeiten und nach außen gleich auftreten."
Zuerst konzentrierte sich der IT-Manager auf die Verschlankung der Support-Prozesse, anschließend auf das Projekt-Management und die Governance. Sämtliche IT-Abläufe wurden aufgebrochen und standardisiert, die gesamte Kommunikation vereinheitlicht und ein übergreifender Rahmen für die IT definiert. Quitmann und sein Team entwickelten mehrere Unterprojekte, beispielsweise für die IT-Strategie (Prioritäten), die Leistungsmessung (Performance) und für Standards (Projekt und Support). Bei der strategischen Komponente ging es vorrangig um die Angleichung von Business und IT, um das Verständnis für die geschäftlichen Ziele und um Aktionen, mit denen die IT ihren Wertbeitrag steigern kann. Leistungskennzahlen (KPIs) wurden überarbeitet und in monatlichen Reports kommuniziert. Neben der Verfügbarkeit und der Geschwindigkeit misst die Zumtobel-IT unter anderem die Dauer der ProjekteProjekte ebenso wie die Einhaltung der finanziellen Vorgaben. Alles zu Projekte auf CIO.de
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IT-Prozesse | Lean Six Sigma |
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Lean Six Sigma ist eine Kombination aus Lean-Management und Six Sigma. Mit dem Ansatz sollen Produktivität, Kosteneffizienz und Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Bei Six Sigma handelt es sich um eine Methodik, die dazu dient, Prozesse systematisch zu analysieren, anzugleichen und zu verbessern. Ziel ist, die Abweichung der Ergebnisse/Produkte vom Optimum auf sechs Sigma (3,4 von einer Million Teilen) zu verringern. Genutzt wird in der Regel der DMAIC-Ansatz (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Lean-Management schließlich ist ein Organisationskonzept, mit dem Verschwendungen jeglicher Art reduziert und vermieden werden sollen. Lean zielt auf schlankere Prozesse, geringere Komplexität und Konzentration auf wertschöpfende Arbeiten ab. Im Zentrum des Lean-Management steht die Kundenorientierung. Essentiell für den Erfolg von Lean sind das Engagement der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft, sich auf die Veränderungen einzulassen. |
Das Projekt- und Ressourcen-Management wurde systematisiert, Anfragen wurden je nach Aufwand in Requests, kleine und große Projekte eingeteilt. Die organisatorischen Abläufe orientieren sich dank der Lean-Methode am Wertbeitrag für den Kunden und nicht an den Vorlieben der IT. Ansinnen ohne über-zeugenden Business Case und Bezug zur Strategie werden zurückgewiesen. Statt wie bisher lediglich die Anforderungen der Fachbereiche abzuarbeiten, kann die IT nun "auf die Governance-Rolle verweisen und bei Requests mitdiskutieren", so Quitmann. Das helfe, um im Projektportfolio Prioritäten zu setzen und die Verhandlungen mit dem Business fokussierter führen zu können.
Anfangs sei er bisweilen auf Skepsis unter den Mitarbeitern gestoßen, sagt Quitmann: "Wieder eine Beraterveranstaltung, die irgendwann vorbeigeht." Nur ist Lean kein Big Bang zum Stichtag, sondern ein permanenter Veränderungsprozess, der von den Mitarbeitern getrieben werden soll. Schritt für Schritt die Abläufe immer wieder zu verbessern erfordert ein Umdenken von allen Beteiligten. Finanzielle Anreize gab es nicht, doch "jeder hat den äußeren Druck gespürt und verstanden, dass sich etwas ändern musste". Schließlich haben die Mitarbeiter eingesehen, dass es tatsächlich Verbesserungspotenzial gab und sich dieses ohne persönliche Einbußen heben ließ – sukzessive und mit selbst erarbeiteten Lösungen.