Die Scrum-Erfahrungen bei Payback

Es ist kein Geheimnis, dass komplexe Softwareprojekte mit langen Laufzeiten selten in Time & Budget bleiben. Das Problem verschärft sich noch, wenn Off-shore-Dienstleister ins Spiel kommen. "Nach der klassischen Methode entstehen bei solchen Projekten Lasten- und Pflichtenhefte mit mehreren tausend Seiten Dokumentation, die dann ohne etablierte Eingriffsmöglichkeiten abgearbeitet werden", sagt Anton Dechko, Director of Business Development beim Münchner Outsourcing-Dienstleister SAM-Solutions.

Gehen zwischen Analyse und Implementierung Jahre ins Land, haben sich unterdessen nicht nur die Anforderungen an die Software geändert; auch lassen sich viele Fragen, Probleme und Abhängigkeiten vor Projektbeginn oft noch gar nicht absehen. "Je genauer man einen Plan austüfftelt und danach arbeitet, umso eher bekommt man, was man geplant hat – aber nicht, was man eigentlich haben will", sagt IT-Manager Ralf Ehrhardt. Er bezeichnet es das "Bekommen-was-man-nicht-braucht-Dilemma".

Ehrhardt ist als Vendor Manager bei Loyalty Partner Solutions (LPS) in München für die Auswahl und Steuerung externer Dienstleister verantwortlich. Die LPS wurde im August 2008 als Tochter eines ehemaligen Geschäftsbereichs von Payback gegründet und entwickelt die gesamte Software des Bonusprogramms. Zu den Kunden von LPS, das auf IT-Lösungen für Kundenbindungsprogramme spezialisiert ist, zählen neben Payback auch die Deutsche Bahn AGDeutsche Bahn AG mit ihrem BahnCard-Programm sowie weitere Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Top-500-Firmenprofil für Deutsche Bahn AG

Wegen des "Bekommen-was-man-nicht-braucht-Dilemmas" ist Ehrhardt von der klassischen "Wasserfallmethode" abgerückt und hat die ProjekteProjekte seiner Entwicklungsteams auf ScrumScrum, eines unter mehreren Vorgehensmodellen der sogenannten "agilen Softwareentwicklung", umgestellt. Alles zu Projekte auf CIO.de Alles zu Scrum auf CIO.de