6 Vorgesetzte, die keiner will
Diese IT-Manager sind einfach schlecht
Florian Maier beschäftigt sich mit diversen Themen rund um Technologie und Management.
Nicht einmal Gratis-Getränke (nein, auch kein Freibier) sind im Stande, den fahlen Nachgeschmack eines schlechten Führungsstils zu neutralisieren. Wenn Ihr Traum-Entwicklungsprojekt sich gerade jetzt in einen nicht endenwollenden Albtraum verwandelt, unter dem ganz allgemein nur noch gelitten wird - dann könnte es Zeit sein, Ihren Boss zu managen. Bevor er Sie (und ihre KarriereKarriere) mit in den Abgrund reißt. Alles zu Karriere auf CIO.de
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Management-Guru und Autor Peter Drucker drückt es so aus: "Es gibt nur drei Dinge, die in Unternehmen auf natürliche Weise auftreten: Spannungen, Verwirrung und Performance-Mangel. Alles andere braucht eine starke FührungFührung." Alles zu Führung auf CIO.de
Und es gibt jede Menge IT-Spezialisten, die ihre Führungsaufgaben hervorragend erfüllen. Aber es gibt eben auch andere. Und leider kann man sich immer noch nicht aussuchen, unter welcher Führungskraft man gerne arbeiten würde. Verzagen ist allerdings trotzdem der falsche Weg, schließlich sind Sie Ihres eigenen Glückes Schmied und können jederzeit neue Karrierewege einschlagen. Wir werfen einen Blick auf sechs furchtbare Typen von IT-Managern, die Ihnen in ihrem Berufsleben vielleicht schon das ein oder andere Mal begegnet sind. Doch damit nicht genug: Wir sagen Ihnen auch, wie Sie am besten mit diesen Nicht-Führungskräften umgehen sollten.
Der Allwissende
Es gibt Vorgesetzte, die wissen einfach über alles Bescheid. Zu jeder Zeit. Überall. Egal, um was es sich handelt. Abgerundet wird dieses IT-Führungskraft-Paket durch überbordende Sturheit.
"Diese Art von IT-Managern geht immer davon aus, dass sie mehr wissen als ihre Programmierer", sagt Bill Treasurer, CEO von Giant Leap Consulting und Autor von illustren Werken wie "A Leadership Kick in the Ass". "Diese Vorgesetzten sind vermessen und überdominant. Alles muss genau nach ihren Vorstellungen ablaufen, selbst wenn das ein Fehler ist. Es ist zwar nicht unmöglich, auf diese Art von Führungskraft einzuwirken, aber definitiv schwierig. Denn Vernunft liegt diesen Menschen oft fern."
Wenn Sie unter dem Allwissenden arbeiten müssen, werden alle Entscheidungen nach dem Top-Down-Muster getroffen. Weil Sie und Ihr Entwicklerteam mit Vernunft und Argumenten nicht weiterkommen, leiden Ihre Projekte. Noch schlimmer ist unter Umständen aber, dass agile Methoden - also sich selbst managende Teams - in grundlegendem Gegensatz zu diesem Manager-Typen stehen. Wie geht man also am besten mit so einem Sturbeutel um?
Nach Ansicht von Treasurer ist die Sache klar: "Die Softwareentwickler müssten in so einem Fall für sich selbst einstehen, dabei aber eine positive Message transportieren. "Sie müssen seiner Dreistigkeit Ihre eigene entgegensetzen. Solche Chef-Typen respektieren Menschen, die sich genauso aggressiv durchzusetzen wissen wie sie selbst."
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Der Schwächliche
In Kontrast dazu kann sich der Schwächliche einfach nicht entscheiden. Kein neues Feature ist unbedeutend genug, um nicht Gegenstand einer ausufernden Debatte zu werden. Und kein Projekt startet ohne eine langwierige aufreibende Diskussion über die nötigen Voraussetzungen. Was wiederum eine Endlos-Schleife von Freigabeprozessen in Gang setzt.
"Das Resultat ist," so Treasurer, "dass Sie auf keine Entscheidung mehr vertrauen können. Insbesondere, wenn der Schwächliche die Meinungen anderer (etwas selbstsicherer auftretender) Führungskräfte hört, können Entscheidungen zurückgenommen oder untergraben werden."
Sich mit dem Schwächlichen auseinanderzusetzen, erfordert allerdings schon etwas mehr Raffinesse, als noch beim Allwissenden. Zwar hilft laut Treasurer auch bei dieser Art von Manager eine ähnliche Vorgehensweise wie bei Allwissenden - allerdings mit einem kleinen, aber feinen Unterschied: "In der Praxis brauchen Sie wahrscheinlich die Unterstützung einer anderen Führungskraft mit mehr Rückgrat. Das wiederum erfordert ein gerüttelt Maß an Diplomatie. Schließlich müssen Sie auch begründen können, warum Sie eine weitere Führungskraft zur Ideenfindung hinzuziehen wollen."
Der Mikromanager
Dieser Typ von IT-Manager verteilt Arbeitsaufträge wie ein Tausendsassa und untergräbt damit nicht nur die Kreativität im Team, sondern auch dessen Zusammenhalt. Wie andere schlechte Chefs dürfte auch der Mikromanager gegen die Prinzipien des agilen Managements Sturm laufen.
"Weil diese Menschen die Kontrolle über jede Kleinigkeit haben wollen, ruinieren sie die Eigenständigkeit eines jeden Teams", meint Patric Palm, CEO von Hansoft. "Wenn diese Vorgesetzten dann auch noch keinerlei Fachwissen mitbringen oder auf irgendwelche Erfolge zurückblicken können, wird alles noch schlimmer. Ein beschädigtes Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Team lässt sich zwar reparieren, aber unglücklicherweise gilt das nicht für die Persönlichkeit des Mikromanagers. Er mag das Gefühl, Kontrolle auszuüben und das Sagen zu haben."
Palm ist Verfechter des "Servant Leadership"-Konzepts. Hierbei wird das traditionelle Top-Down-Management auf den Kopf gestellt. Dieser Führungsstil setzt nicht auf Kontrolle und Macht, sondern stellt die Dienstleistung in den Vordergrund und soll das Team ermutigen, eigene Interessen zum Wohle der Gemeinschaft zurückzustellen. Dass ein Mikromanager kein Fan dieses Konzepts ist, dürfte klar sein.
"Wenn dieses Prinzip nicht anwendbar ist, haben Sie ein Problem", so Palm. Und was rät er Betroffenen? "Die beste Option könnte ein neuer Job sein. Wenn Sie ohnehin bereit sind, Ihre Arbeitsstelle aufs Spiel zu setzen, sollten Sie es auf eine direkte Konfrontation mit dem Mikromanager ankommen lassen. Wenn das Team hinter Ihnen steht, und der Vorgesetzte des Vorgesetzten Verständnis hat, gewinnen Sie. Dabei sollten Sie allerdings Wert auf Eleganz legen: Kritisieren Sie präzise und konkret und zeigen Sie sich der Unternehmensvision gegenüber loyal."
- Teamaufbau
Coachin Silvia Maute legt dem Teambuilding zunächst einmal "drei große V" zugrunde, nämlich Vertrauen, Verantwortung und Veränderung. Das heißt konkret ... - Vertrauen
Vertrauen beinhaltet, sich etwas zu trauen. Sich eine Rolle als Teamführer zuzutrauen. Das hat mit Selbstwert zu tun. Wer diesen Punkt für sich klären kann, so Maute, erreicht den nächsten fast von selbst: "Wer sich selbst vertraut, strahlt das aus. Und das hat positive Auswirkungen auf das Vertrauen anderer in ihn – und umgekehrt." - Verantwortung
Verantwortung wiederum hat mit "Antwort" zu tun. Wer die Verantwortung für eine Aufgabe oder ein Team übernimmt, braucht Feedback von den Teammitgliedern. Wichtig: dieses Feedback muss ein "Wir" ausdrücken – "wir als Team" wollen dieses oder jenes erreichen. Teambildung scheitert, wenn bei Problemen oder Fehlern die Verantwortung auf Einzelne projiziert wird. - Veränderung
Veränderung stellt die Frage, was das Team nicht nur durch das jeweilige Projekt erreichen, sondern möglicherweise auch im ganzen Unternehmen verändern will. Jeder Einzelne im Team wird sich durch Projekt und Teamarbeit selbst verändern, etwa neue Kenntnisse entwickeln und neue Kollegen kennenlernen. Doch der Blick sollte darüber hinaus reichen. - Rausbleiben aus dem Dschungel
Spektakuläre Teambuilding-Events wie etwa Survival-Trips im Urwald oder gemeinsames Bungee-Jumping hält die Coachin nicht für notwendig. Zumindest nicht für den Anfang eines Teams. "Ziel kann ja nicht sein, jemanden, der sich nicht traut, als 'Loser' dastehen zu lassen", mahnt sie. Zwar sei Emotionales wichtig – es schweißt zusammen, wenn das neu aufzubauende Team auch mal miteinander gelacht hat. Doch hier sei Augenmaß gefragt. - Extra-Tipp Tagebuchschreiben
Noch ein Tipp der Coachin: Tagebuch schreiben. Und zwar nicht am PC, sondern mit der Hand auf Papier. "Durch den Akt des Schreibens verarbeitet man Dinge und kriegt sie aus dem Körper raus", sagt Maute, "damit ist Tagebuchschreiben auch eine Form von Burnout-Prävention." - Coachin Silvia Maute
Silvia Maute ist Mentalcoachin in München und Pfaffenhofen. Sie arbeitet mit Informatikern, Bankern, aber auch Spitzensportlern.
Greg Law ist CEO und Mitbegründer des Softwareherstellers Undo. Seiner Ansicht nach brauchen Vorgesetzte - genau wie ihre Mitarbeiter - klar definierte Verantwortlichkeiten. Denn wenn eine Führungskraft ihre eigene Rolle nicht im Griff habe, wirke sich das negativ auf ihr Team aus. "Wenn die Entwickler das brauchen, gibt der IT-Manager die Richtung vor. Aber die besten Vorgesetzten werden ihre Leute dazu ermutigen, sich selbst zu managen. Der Job des Managers besteht dann darin, dafür zu sorgen, dass alle notwendigen Ressourcen bereitstehen und Hindernisse aus dem Weg geräumt werden, damit die Entwickler ihrer Arbeit ungestört und möglichst erfolgreich nachgehen können."