Erfolg bedeutet noch mehr Kundennähe
Digitalisierung muss distanzlos sein
Interessant an Condons Blogbeitrag ist noch ein Detail, das eigentlich schon längst aus den Schlagzeilen verschwunden ist: das Verhältnis zwischen CIO und CMO. Condon misst ihm zu Beginn des Jahres 2015 neue Bedeutung zu, zuvorderst weil die Rolle des CMO technischer wird. Der CMO kann als Hauptverantwortlicher für Kundenbeziehungen seiner Aufgabe im Zeitalter des Kunden nur gerecht werden, indem er mit innovativen Produkten, Prozessen und Verknüpfungen für mehr Loyalität sorgt. Dafür benötigt er indes die Unterstützung der IT-Leitung. Deutsche Bank CIO Wolfgang Gaertner hätte er jedenfalls voll auf seiner Seite: "Ich denke, wir müssen noch an der Verbindung mit den Kunden arbeiten", beschreibt Gaertner anstehende Aufgaben in der IT. "Das ist ein Bereich, in den wir jetzt viel investieren."
Die gemeinsamen Projekte von CIO und CMO
Forrester-Zahlen zufolge fokussieren allerdings derzeit nur 22 Prozent der CMOs auf das Thema Kundenbindung und nur die Hälfte der CMOs und CIOs verfolgen gemeinsame Projekte – doch gerade diese sind es, die Firmen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen, mahnt Condon.
Kommentar: Distanzlos dank Digitalisierung von Heiko Henkes, Experton Group |
Disruptive Digitalisierung vormals analoger oder wenig standardisierter Segmente sucht stets nach fundamentalen Veränderungen für eine Zielgruppe. Eine disruptive Veränderung führt also auf neuen Wegen zum eigentlichen Ziel eines Unternehmens, eine Gruppe oder ein Individuum, und optimiert nicht nur einen Teilbereich. Customer Engagement (Center) für maximale Kundennähe Computerifizierung über modernes Change Management und Konzentration auf den Kunden sind unabdingbar, um mittels technologischer Errungenschaften diese permanent wieder gewinnen, bedienen und letztlich halten zu können. Unternehmen sehen sich zunehmend der Herausforderung ausgesetzt, moderne Führungsstile im Kontext von Social Business zu verinnerlichen und genau zu verstehen. Im nächsten Schritt muss eine Prozess-Kollaboration entlang der Supply Chain zum Leben erweckt werden, um Kunden-Kontaktpunkte zu definieren und richtig zu besetzen. Das Kundenbeziehungsmanagement wird daher noch komplexer und dreht sich vom nachgelagerten Prozess wie beispielsweise Produkt-/Service-Feedback zum vorhersehbaren Einsatzszenario von Produkten und Services. Die Kundenbindung funktioniert natürlich auch noch über klassische Mechanismen wie beispielsweise das Image. Allerdings können neue Services auf Basis digitaler sowie standardisierter Plattformen und kostenlosen SKDs vergleichsweise schnell die kritische Masse für den positiven ROI erreichen. Die tiefere Verzahnung in andere Services als „mashup“ beziehungsweise hybrides Cloud-Szenario sind dabei zunehmend von entscheidender Bedeutung, um Kundenanforderungen gerecht zu werden. Echtzeit Economy und die CxOs Manager tendieren nach wie vor dazu, kurzfristige Interessen den langfristigen und strategischen Zielen vorzuziehen. Gründe hierfür liegen zum einen an der damit einhergehenden Komplexität der strategischen Weichenstellung, zum anderen am notwendigen Verabschieden aus der Komfortzone beziehungsweise an ungenügenden Anreizen dafür. Digitalisierung – oder auch InMemory-Technologien – ändern hieran zunächst nicht viel, sondern befeuern diese Manier der Geschäftsführung nur noch, da die Kundendaten immer reichhaltiger, zeitnaher gesammelt und schneller ausgewertet werden können. IT und die Rolle im Business IT ist nunmehr fester Bestandteil heutiger Geschäftsstrategien und BWL-Produktionsfaktor geworden. Dem CMO wächst das Zusammenspiel Tool-basierter 1:1 Kundenansprache, Unternehmenswerte-Vermittlung und Social Media-Einbezug über den Kopf. Auch hier führt die Veränderung dazu, sich eher kurzfristig zu binden und langfristige Strategien und auch Vorteile zu missachten beziehungsweise zu übersehen. Der CIO ist fernab von der notwendigen Synchronisation über Fachabteilungen inklusive dem CMO zur permanenten Anforderungsanalyse und der erbrachten IT-Qualität als Enabler in der Pflicht. Neben diesen Fäden für das Hintergrundrauschen müssen CIOs disruptive Trends auf IT-Seite mit der Geschäftsstrategie in Einklang bringen beziehungsweise Potentiale vor anderen CxOs erkennen und für das eigene Unternehmen zu greifen wissen. Nur so können Wettbewerbsvorteile erhascht und verteidigt werden. Vorbei sind die Zeiten in denen Monopolisten über Dekaden erfolgreich sein können. Neben den Pflichten ist diese strategische Komponente die Kür, die bei weitem nicht alle CIOs zu leisten im Stande sind. Zur Bewältigung dieses Spagats, zu dem auch die Vermittlerrolle zwischen LOB und GF gehört, zählt also die Kombination aus strategischer und operativer Führung. Eine Rolle, die im CIO-Dasein über das sogenannte „Standing“ im Unternehmen entscheidet. Digitalisierung ist also letztlich auch durch viele Facetten, Abstufungen und Brancheneigenheiten zu begreifen, eine Schwarz-Weiß-Betrachtung reicht uns heutzutage nicht mehr. Wer kennt nicht die Vorzüge von analogen Geräten, die vermeintlich sauber auf individuelle Steuerungen reagieren und scheinbar unendlich viele Abstufen zulassen? Was nun aber dank Digitalisierung passiert ist etwas viel größeres. Die Welt ist dank der kostengünstigen Verarbeitung und Speicherung von digitalen Massendaten sowie frischen Geschäftsmodellen erstmals seit der Einführung digitaler Elemente in der Lage, um die ehemals starr und einschränkend wirkende Facette dieser wegbereitenden Gerätegeneration abzuschütteln und ähnlich der Matrix-Vision das Big Picture zu spannen. |