Die Userin der Mammacommunity.de ist zufrieden mit Carglass. "Sehr gute Erfahrung gemacht. Die Scheibe hielt, bis mein Autochen verstorben ist (sechs Jahre nach Reparatur)." In der Kölner Zentrale liest Bernhard Speyer solche Postings gern. "Neun von zehn unserer Kunden sind sehr zufrieden", sagt der 54-Jährige, "da sind wir stolz drauf." Speyers Job ist es, dafür zu sorgen, dass das mindestens so bleibt. "Ich komme vom Kunden her", sagt der Chief Digital Officer. Im April 2015 stieg Speyer bei Carglass ein. Das Unternehmen hatte die Position neu geschaffen.

Mit "vom Kunden her" meint Speyer seine beruflichen Erfahrungen rund um E-Business und User Experience, seien die User nun Kunden oder Mitarbeiter. Vor seinem Wechsel zu Carglass war er Head of User Experience & eTransformation, eBusiness Europe bei der Deutschen Telekom. Bei Carglass sitzt er formal als Direktor Digital und Direktor IT in der Geschäftsleitung. Dabei räumt er ein: "Ich bin kein Hardcore-ITler, ich komme nicht vom Backend."

Obwohl Speyer in seiner Doppelrolle auch Business Continuity sicherzustellen hat, kreisen seine Pläne deutlich stärker um den Digital- als um den Betriebssysteme-Teil. Das bisher vielleicht sichtbarste Ergebnis dessen: die Carglass-Monteure sind mit Mobilgeräten ausgestattet und können per mobile Payment auch Zahlungen entgegennehmen. Weder Monteur noch Kunde soll mit Medienbrüchen zu tun haben müssen, verlangt Speyer von seinem Unternehmen.

Sein Team zählte 20 Leute, als er anfing. 20 mehr oder weniger frustrierte Leute. "Wir hatten viel ausgelagert", erinnert sich Speyer. Ihm gefiel das nicht - zu groß ist die Gefahr eines Vendor Lock-in. Außerdem wandert durch Outsourcing zu viel Expertise aus dem Unternehmen ab. Der Frust manchen Mitarbeiters entstand denn auch in seiner Mutation vom Experten zum Zulieferer der Vendoren.

Speyer hat sein Team von 20 auf 37 Kollegen aufgestockt

Also stockte Speyer seine Truppe auf. Heute arbeiten 37 Kollegen bei Carglass. Das Motto gibt der CDO vor: Grow, build, run. Im Zentrum steht der Anwender. "Die Apps für unsere Service-Center-Monteure haben wir mit ihnen gemeinsam entwickelt", erzählt Speyer, "die Monteure sollen sie ja annehmen." Wichtigste Aufgabe seines Teams ist es, den Fachabteilungen bei ihrer Arbeit über die Schulter zu gucken. Denn genauso definiert der CDO das Buzzword DigitalisierungDigitalisierung: als Kundenzentrierung. "Wo hat der Kunde, wo der Mitarbeiter einen Painpoint, und wie können wir das lösen?" Diese Frage stellt Speyer ins Zentrum seiner Aufgaben. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Was die technologische Seite betrifft, will er im kommenden Jahr den digitalen Workplace ausrollen. Ziel ist mehr Kollaboration, die Mitarbeiter - ob Monteur oder Sachbearbeiter - sollen ihr Wissen besser austauschen können. Speyer will nur noch ein Word-Dokument, nur noch eine Powerpoint-Präsentation. Orientieren kann er sich in Sachen Kollaboration bei der Schwestergesellschaft in Spanien. Dort wurde Facebook at Work eingeführt - mit Erfolg. "Die Leute kennen Facebook als private Nutzer", sagt Speyer, "deshalb nehmen sie es auch am Arbeitsplatz an." Jedenfalls für Spanien galt: wer nicht gleich mitzog, wurde von Kollegen infiziert. Ein tragfähiges Modell, findet Speyer: "Solche Tools darf man den Mitarbeitern nicht von oben überstülpen."

Bessere Zusammenarbeit wollte der CDO auch von seinem eigenen Team. Dafür ließ er Wände einreißen, und das ist ganz wörtlich gemeint. Speyer hat einen neuen Workspace entstehen lassen, Räume mit viel Licht, mit Tischen, deren Platte sich für Kleingruppengespräche herauf- und für die Einzelarbeit wieder herunterfahren lässt, mit viel Glas. Eine Idee, die er erst einmal gegen Widerstände durchsetzen musste, wie er offen zugibt. Der Aufwand hat sich gelohnt: "Heute stehen die Kollegen zu dritt oder zu viert an den hochgefahrenen Tischen und diskutieren gemeinsam über ein Problem", beobachtet er, "das gab es vorher nicht." Die meisten aus dem Team fänden heute denn auch, das hätte man schon viel früher so machen sollen. In manch anderer Abteilung sei nicht nur die Skepsis verflogen, es bereite sich sogar ein gewisser Neid aus.

Kein IT-PMO, sondern ein Carglass-PMO

Speyer möchte sein Team gerne noch weiter ausbauen. Er hat ein PMO (Projekt Management Office) etabliert, das Fachabteilungen unterstützt. Dabei geht es nicht nur um IT, sondern auch um handfeste Fragen, etwa, wie man eigentlich Projekte aufsetzt und steuert. "Das ist kein IT-PMO, sondern ein Carglass-PMO", betont er.

Außerdem hat er einen Enterprise-Architekten eingestellt. "Er hat das Mindset der Startup-Szene", sagt er, "ich will innovatives Denken ins Haus holen." Bekommen hat Speyer seine neuen Mitarbeiter über Headhunter - und über Netzwerke. Ein Punkt, an dem er anknüpfen will. "Ich baue jetzt eine Talentseite auf", berichtet er. In kurzen Interviews stellen sich die Mitarbeiter vor und erklären, woran sie gerade arbeiten. Dass seinem Unternehmen trotz der starken Marke Carglass nicht zugetraut wird, ein hippes junges IT-Team zu beschäftigen, ärgert Speyer.

Der 54-Jährige versteht sich immer auch als Change Manager. "Ein Chief Digital Officer braucht Einfühlungsvermögen", so seine Zwischenbilanz. Zwar ist die CDO-Rolle in Deutschland noch nicht profiliert. Aber Soft SkillsSkills wie Geduld und Konfliktlösung gehören für Speyer in jedem Fall dazu: "Als CDO hat man Überschneidungen mit dem CIO und dem Marketing-Chef", sagt er. "Man muss fähig sein, die Position des anderen zu verstehen und eine gemeinsame Lösung zu finden." Was den IT-Part seiner Position bei Carglass angeht, hat er dazugelernt: "Ich weiß jetzt, dass die IT immer Schuld ist. Und wenn es eine kaputte Steckdose in irgendeinem Büro ist …" Alles zu Skills auf CIO.de