Einmal Indien und zurück

Damit hat Geile keine Probleme. Schon 2002 hatte der CIO Kontakt mit indischen IT-Dienstleistern aufgenommen, um Preise zu vergleichen. Das Resultat gab ihm Recht: "Sie konnten ein anstehendes Projekt nicht günstiger anbieten, weil wir für die ausführlicheren Vorgabenbeschreibungen neue interne Mitarbeiter hätten anstellen müssen", sagt der Göttinger.

Jetzt weiß er: Für einen Programmierauftrag ist es unabdingbar, die Vorgaben für die Offshorer "in mundgerechte Programmierhappen" aufzubereiten. "Das wiederum geht nur, wenn die IT-Organisation entsprechend aufgestellt ist." Bei Sartorius ist das nicht so: Geiles Mitarbeiter sind überwiegend Business-orientiert und setzen auch grobe Vorgaben für ihren Funktionsbereich eigenständig um. "So sparen wir uns die Zwischenstufe der dezidierten Vorgabenbeschreibung", sagt Geile: "Die Arbeitsebene ist in mittelständischen Unternehmen wie Sartorius und bei entsprechendem Kostendruck ohnehin nicht oft anzutreffen." Für Offshoring-Projekte müsste diese Zwischenstufe eingeführt werden. "Die so entstehenden Kosten können wir mit unseren relativ kleinen Projekten nicht wieder reinholen", so der CIO.

Mini-Projekte lohnen sich nicht

"Diese Umstellungskosten der internen Prozesse werden von vielen Unternehmen unterschätzt", bestätigt Prinzipal Holger Röder von der Unternehmensberatung A. T. Kearney in Düsseldorf. "Die Transitionskosten sind besonders hoch, wenn ein Outsourcing-unerfahrenes Unternehmen Offshoring betreiben will", sagt er. Dadurch könnte die Einsparung beim ersten Projekt sogar wegfallen. Die größten Probleme entstehen nach Röders Ansicht durch die kulturellen Unterschiede.

Es drohen noch andere Fallstricke. "Miniprojekte mit 30 bis 40 Mitarbeitern oder Vertragslaufzeiten von unter drei Jahren rechnen sich fast nie", sagt Röder. "Das lohnt sich erst ab 50 Mitarbeitern." Häufig werden auch die Vertragsverhandlungen hinsichtlich Inhalt und Dauer unterschätzt. Zu diesen Besprechungen reisten bis zu 15-köpfige Delegationen aus Indien an, deren Teilnehmer alle etwas zur Diskussion beitragen wollten. "Oft scheitert ein Vertrag schon am gewöhnungsbedürftigen Englisch der Inder - man versteht sich einfach nicht", so Röder, der lieber verschweigt, wie es um das Englisch der Deutschen steht.

Weitere Knackpunkte: Übererwartungen an Kostenreduzierungen und die mangelnde Fähigkeit, Offshore-Ressourcen zu managen. "Hierfür ist ein erfahrener Projektleiter nötig. Offshore-Dienstleister müssen sehr eng an der Leine geführt werden." Besonders wichtig sei daher ein detailliertes Pflichtenheft, das in einer Form geführt werde, die der Dienstleister auch versteht.