Der Deutsche Ring befand sich vor fünf Jahren in einer Abwärtsspirale. Hinsichtlich des Neugeschäfts war der Marktanteil innerhalb von fünf Jahren um 30 Prozent gesunken - bei steigenden Kosten. Diese Entwicklung korrespondierte mit einer heterogenen und schlecht fokussierten IT-Landschaft.

Im Januar 2000 wurde eine neue Unternehmensstrategie erarbeitet, in deren Rahmen die IT komplett renoviert wurde. Als Erfolgsfaktoren wurden definiert: Die durchgängige Unterstützung der Geschäftsprozesse, eine optimierte IT-Organisation, eine konsequente IT-Governance als organisatorischer Rahmen für den wertsteigernden IT-Einsatz, maximale Agilität durch Entwicklung und Einhaltung einer geeigneten Sourcing-Strategie, kundenorientierte Services und Controlling.

Das große Aufräumen begann. Die neue Unternehmensführung ging als Erstes daran, die Aufbauorganisation zu verschlanken und stärker zu zentralisieren. Gleichzeitig definierte sie das Kern-geschäft neu, trennte sich von unprofitablen Bereichen und verpflichtete das Unternehmen inklusive Vertrieb auf ein "Customer-Lifecycle"-Konzept. Darüber hinaus wurden alle Prozesse aus der Sicht der Kunden heraus überarbeitet.

Wie eng Unternehmens- und IT-Strategie von Anfang an verknüpft waren, zeigt sich schon im Namen für das insgesamt 26 ProjekteProjekte umfassende Vorhaben: "Sprint" - als Abkürzung für "Strategische Positionierung (des Deutschen) Ring (und) Neuausrichtung der (Informations) technologie". Alles zu Projekte auf CIO.de

Zunächst wurde die IT-Infrastruktur standardisiert. Als weitere Kriterien für die künftige IT-technische Ausstattung benannte der IT-Vorstand den Umstieg auf Client-Server-Technologie und die Internetfähigkeit aller Anwendungen und damit die Einbindung von Vertriebspartnern, Maklern, Kunden und Lieferanten.