Nach und nach ist Business-Process- Management (BPM) in manchen Unternehmen zu einem kritischen Faktor für Agilität, Produktivität und Effizienz geworden. Es hat dazu beigetragen, die Kosten im Unternehmen zu senken. In den kommenden Jahren wird sich BPM jedoch einem radikalen Facelifting unterziehen müssen - weil sich die Unternehmen nach Jahren des Sparens wieder verstärkt dem Thema Wachstum widmen.

Die Änderungen lasssen sich in fünf disruptiven, sozusagen Mauern einreißenden Trends zusammenfassen. Sie sind mit zwei Grundthemen verbunden: neue Modelle der Interaktion mit den Kunden und Big DataBig Data. Unternehmensarchitekten sollten ihre Zukunftspläne an diesen Trends ausrichten. Alles zu Big Data auf CIO.de

1. Das BPM erhält einen Front-Office-Status

Die neue Aufmerksamkeit auf die Customer Experience führt zu einer Aufwertung des BPM. In den vergangenen zehn Jahren fristete diese Disziplin quasi ein Mauerblümchendasein im Backoffice der Unternehmen, wo sie dafür sorgte, die Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern.

Jetzt aber wollen Unternehmen vor allem Wachstum erzielen. Damit wird BPM immer mehr in den Front-Office-Bereich geschoben. Dort soll es beispielsweise differenzierte und leicht anzupassende Kundenerfahrungen ermöglichen. Schon 2015 wird die Mehrzahl der BPM-Initiativen, so die Forrester-Prognose, als primäres Ziel die Verbesserung der Kundenerfahrung im Fokus haben.

2. "Mobile Disruption" für eine bessere Kundenerfahrung

Die Verantwortlichen für Geschäftsprozesse und Unternehmensarchitekturen erwachen allmählich aus ihrem Schlummer und erkennen die Bedeutung der Mobilität. Sie setzen dafür adäquate Kernprozesse auf, also solche, die Geschwindigkeit und Flexibilität unterstützen sowie kontextsensitiv reagieren - genau so, wie es die heutigen mobilen Kunden und Mitarbeiter erwarten. Die besten BPM-Programme nutzen diesen disruptiven Trend zu folgenden Zwecken:

• Optimierung der Geschäftsprozesse für mobile Anwendungen: Forrester prognostiziert hier einen mehrere Milliarden Dollar schweren Markt für Process-Reengineering.

• Einstiegspunkt für das Anstoßen von Prozessen: In fünf Jahren wird mehr als die Hälfte aller Prozesse über eine Meldung beziehungsweise über eingehende Daten von einem Smartphone oder Tablet aus gestartet. Diese grundlegende Veränderung wird große Möglichkeiten für die Unternehmen eröffnen, um ihre derzeit erstarrten Prozesse wiederzubeleben.

• Just-in-Time-Prozesse für mobile Mitarbeiter: In der vergangenen Dekade haben Unternehmen ihre aushäusigen Mitarbeiter mit drahtlos vernetzten Laptops ausgestattet, damit sie unterwegs oder im Home Office Verbindung zur Zentrale halten konnten. Dann kamen die TabletsTablets, und einige Unternehmen fangen nun an, Rückmeldungen in Echtzeit zu ermöglichen. Damit helfen sie den mobilen Mitarbeitern, ihre Ergebnisse zu verbessern. Alles zu Tablets auf CIO.de

3. Zwischen Automatisierung und "Human Touch"

Globalisierung ist der Inhalt vieler Unternehmensstrategien. Wer ernst damit machen will, stößt häufig nur zu schnell auf Hindernisse wie Silodenken sowie sich überschneidende und widersprechende Abläufe. Um die Kosten für redundante Systeme zu senken sowie die Myriaden von lokalen und regionalen Regulierungen einhalten zu können, benötigen die Unternehmen neue Wege der Automatisierung und Bereitstellung von Prozessen. Die Vision sieht folgendermaßen aus: Statt diverser unverbundener BPM-Projekte, die lediglich partielle Verbesserungen mit sich bringen, wollen die Unternehmen alle Prozesse vereinfachen, standardisieren und integrieren - um sie anschließend als Shared Services anzubieten.

Hinzu kommt ein weiterer Trend: Trotz der anhaltenden Bewegung in Richtung Automatisierung kehren die Unternehmen allmählich zurück zum "menschlichen Faktor". In der neuen Prozessumgebung steht der Kunde wieder im Mittelpunkt. Und die besten Unternehmen werden sich dadurch von den anderen abheben, dass sie ihrer Klientel eine persönlichere und schlicht bessere Erfahrung vermitteln.

4. "Big Process": Nachhaltige Transformation der Abläufe

Mit dem Begriff Big Process bezeichnet Forrester eine Fokusverschiebung weg von isolierten BPM- und Prozessverbesserungs-Projekten hin zu einer nachhaltigen, unternehmensweiten Transformation der Geschäftsabläufe. Die muss allerdings unbedingt von der Unternehmensleitung unterstützt werden.

BPM-Programme können dabei helfen, das Big-Process-Denken in die Tat umzusetzen. Und zwar, indem sie neue Wege finden, wie sich Prozesse besser bereitstellen sowie Prozesse und Daten enger verknüpfen lassen. Diese Entwicklung wird in den kommenden fünf Jahren unaufhaltsam voranschreiten. Weiterentwickelte Methoden und ToolsTools werden bei folgenden Aufgaben helfen: Alles zu Tools auf CIO.de

• Schaffen von leichtgewichtigen Lösungen, die durch neuartige Daten und Analysemöglichkeiten vorangetrieben werden: Diese "BPM-Light"-Plattformen werden es ermöglichen, rasch sowohl strukturierte als auch unstrukturierte Geschäftsprozesse zu gestalten. Dabei stellen sie nur rudimentäre BPM-Funktionen zur Verfügung: eine Ausführungsmaschine, Prozessmodellierung, Web-basierende Formulare, Arbeitslisten und Administrationsfunktionen.

• Ausnutzen der Explosion und der wachsenden Bedeutung von "nichttraditionellen" Daten: Big Data und fortgeschrittene Analytik werden die Prozesse innerhalb der kommenden fünf Jahre erneuern. Denn diese müssen eine Flut von zusätzlichen Daten berücksichtigen, die derzeit bereits fleißig gesammelt werden.

• Support für bessere Kontroll- und Entscheidungsmechanismen: Die Hauptziele der Eigner von unstrukturierten Prozessen sind bessere Einsicht in die Prozesse und leichtere Entscheidungsfindung für die betroffenen Mitarbeiter und die Prozesseigner selbst. Professionelle Enterprise-Architekten bezeichnen zumeist Prozessstandardisierung, Kontrolle und Entscheidungsunterstützung als ihre obersten Prioritäten.

5. Prozess-Mining ausgehend vom Kunden und hin zu ihm

Die Unternehmensarchitekten werden zunehmend verwirrt vom schieren Volumen der verfügbaren Metriken, mit denen sich die operationalen Aktivitäten verfolgen lassen. Trotz dieser Fülle haben die meisten Metriken ein entscheidendes Manko: Sie können keine Verbindung zu den geschäftlichen Zielen und der finanziellen Performance herstellen.

Deshalb sind neue Prozess-Mining-Techniken notwendig. Diese Techniken können ein breiter angelegtes und systematischeres Set von Metriken bereitstellen. Damit sind die Unternehmen dann in der Lage, neue Arten von Wissen zu extrahieren. Und das wiederum erlaubt es ihnen, fortschrittlichere Prozesse zu entdecken, zu beobachten und weiter zu verbessern. Die Resultate sind die folgenden:

• Eine Metrikperspektive, die eine Brücke zur finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens schlägt: Heute werden BPM und traditionelle Analytik verbunden, um mit operationalen Metriken die Prozesse auf der Abteilungs- oder Systemebene zu betrachten. Dabei bleiben finanzielle Mess-zahlen oder Geschäftsziele meist außen vor. Eine Alternative sind Performance-Management-Frameworks, wie sie sich gerade entwickeln: Sie messen Kundenerfahrung, Produktivität, Qualität und Agilität. Ein zeitgemäßes BPM muss diese Werte berücksichtigen.

• Die Auswertung von Kundenverhalten und Analytik zum Zweck der Interaktion: Fortschrittliches Prozess-Mining führt dazu, das Verhalten der Klientel besser zu verstehen. Das wiederum erlaubt den Firmen, die Erfahrungen zu verbessern, die sie ihren Kunden vermitteln. Darüber hinaus können sie ihre Angebote besser auf den einzelnen Kunden zuschneiden und damit die Beziehung zu ihm weiter ausbauen. Letzlich steigert das den "Customer Lifetime Value".

• Prozessverbesserung, die von außen nach innen entworfen und gesteuert wird: In der Regel hat BPM solche Analyse- und Reengineering-Ansätze verfolgt, die eher von innen nach außen entworfen sind. Doch nach Lage der Dinge wird das künftig umgekehrt sein müssen: Die Prozesse beginnen mit der Kundenerfahrung.

Generell lässt sich feststellen: Die BPM-Landschaft verändert sich; Engagement für und mit dem Kunden sowie Big Data werden immer wichtiger. In entsprechendem Maß müssen sich auch die Unternehmensarchitekten verändern. Ihre Aufgabe ist es, an der äußersten Spitze zu bleiben. Nur so können sie erfolgreich sein. (CW)