"Es gibt noch keine einheitliche Kultur", sagt eine Mitarbeiterin des Vorsorgekonzerns Wüstenrot & Württembergische (W&W) - auch wenn die Fusion der Württembergischen AG Versicherungs-Beteiligungsgesellschaft mit der Wüstenrot Beteiligungs AG schon zum 1. Januar 1999 erfolgte. Entstanden ist ein Konzern mit 10000 Mitarbeitern, 6000 Außendienstlern und rund sechs Millionen Kunden. Im September 2001 haben dann auch die Bausparkasse Wüstenrot und die Leonberger Bausparkasse ihre Geschäfte zusammengelegt. Ergebnis: ein Allfinanzkonzern mit einem Portfolio von VersicherungenVersicherungen über Bausparen bis hin zu Geldanlagen. Top-Firmen der Branche Versicherungen

Auch für die IT brachen neue Zeiten an. Die 800 Mitarbeiter der früher eigenständigen vier Informatikabteilungen der Einzelgesellschaften (Wüstenrot Bausparkasse/Leonberger Bausparkasse, Wüstenrot Bank, Württembergische Versicherung) sind seit dem 1. August in dem neu geschaffenen Unternehmen W&W Informatik beschäftigt. "Bei einer Fusion muss die IT der Unternehmen zusammengebracht werden. Das ist spätestens beim zweiten Treffen klar", sagt Philip Helmer. Der Holländer, einer von zwei Geschäftsführern des neuen Unternehmens, war zuvor als Berater bei Cap Gemini Nederland und Debis tätig; 1995 wurde er IT-Vorstand der Erasmus Verzekeringen, der W&W-Tochter in Rotterdam.

"Es gibt noch viele Ecken und Kanten und einige ,Die Hards‘", sagt Helmer zu den Fusionsschmerzen. Einige sehen nicht ein, warum sich etwas ändern soll. "Dabei müssten doch Veränderungen Standard sein." Das Problem: "Wir mussten bisher immer nachweisen, warum eine Neuerung notwendig ist, aber wir mussten nicht erklären, warum wir etwas beibehalten."

Die Verschiedenheit der Kulturen verunsichert. Was in der einen Gesellschaft als gut gelte, sei in der anderen als dumm und altmodisch verschrien. Doch nach und nach würden sich die Leute zusammenraufen. Ein konkretes Beispiel, wo es hakt, will der IT-Chef aber nicht nennen. "Es hilft niemandem, wenn ich kulturelle Unterschiede werte", meint er. Sein Credo: ein Kulturmix. "Wir müssen die IT-Stärken der einzelnen Gesellschaften sichtbar machen und uns dann fragen: Wie passen diese in der neuen Welt zusammen?"

IT bildet den strategischen Rahmen ab

Damit die Fusion funktioniert, musste das Unternehmen zuerst seine Ziele festlegen. Die IT, die in der Vergangenheit in den einzelnen Gesellschaften auf Zuruf ProjekteProjekte gestartet hat, fügt sich jetzt erstmals in einen strategischen Rahmen ein. Es gibt nun klare Ansprechpartner, Monatsberichte und einen Jahresplan. "Wir haben bereits Ende 1999 mit der IT-Koordination begonnen und Anfang 2000 eine IT-Strategie verabschiedet. Danach konnten wir entscheiden, welche Organisationsstruktur die Umsetzung der Strategie am besten unterstützt." Alles zu Projekte auf CIO.de

Die Strategie leitet sich aus den Zielen des Gesamt-konzerns ab: "Zuerst gibt es nur Risiken, dann kommt das Sparen, der Hauskauf, später das Vermögen. Das alles aus einer Hand anbieten zu können war der Basisgedanke hinter der Fusion." Die IT-GmbH bildet künftig die Struktur des neuen Konzerns - Schaden- und Personenversicherungen, Bausparen, Finanzierung und Investment - in ihrer eigenen Organisation ab. Die Anwendungsentwicklung soll sich um die Umsetzung der Ziele der jeweiligen Bereiche kümmern. Jetzt gehe es darum zu verstehen, was der Kunde erreichen will. Bei den zur W&W fusionierten Unternehmen hatten die einzelnen IT-Abteilungen als abgeschlossene Einheiten vor sich hin gewerkelt. Vor allem dann, wenn es um strategische Projekte ging, waren Aufträge die Regel, bei denen unklarheit über den Auftraggeber herrschte. Solange alles aus dem großen Topf bezahlt wurde, fiel dieses Vorgehen nicht weiter auf. Das geht jetzt nicht mehr. "Bei allen Vorhaben und Projekten muss absolut klar sein, wer der Auftrag- und damit der Geldgeber ist. Der Auftraggeber sollte derjenige sein, der das Geld erwirtschaftet hat", fordert Helmer.