Hilft Back to the Roots?

Nach beinahe zwei Jahrzehnten, in denen Internationalisierung und digitale Transformation Schlüsselbegriffe waren und HR-Trends wie hybrides Arbeiten, Diversity und Inklusion den Diskurs bestimmten, merken wir jetzt, dass es wieder zu einer Renaissance klassischer unternehmerischer Tugenden kommt. Im Folgenden sollen einige dieser Tugenden beleuchtet werden:

Adaptivität und Erfolgsorientierung

Von FührungskräftenFührungskräften wird heute immer deutlicher eine Performance-Orientierung und Adaptivität in immer komplexeren Umfeldern gefordert. Im Recruiting wird die Passung zwischen C-Level Kandidat und Unternehmen viel expliziter geprüft als früher, auch unter Nutzung unterschiedlicher diagnostischer Tools wie Kultur-Assessments und psychometrischer Tests. Alles zu Führung auf CIO.de

Freund-Feind-Denken ist passé

Wo in der Vergangenheit ein extrovertiertes Werben mit Netzwerken selten auf Zuspruch traf, sehen wir immer mehr, dass insbesondere eine horizontale Vernetzung auf Top-Executive-Ebene, gerne auch Industrieübergreifend, sehr positiv gesehen wird. Auch sehen wir, dass der Aspekt der "Co-opetition" wichtiger wird, sprich Führungskräfte zu finden, die nicht nur in "Freund/Feind" Dimensionen denken, sondern auch Schattierungen und Dynamiken im Wettbewerb mitdenken, um dem eigenen Unternehmen eine gute Ausgangsposition zu erarbeiten. (Stichwort: Mein heutiger Wettbewerber, kann mein zukünftiger Kooperationspartner sein).

Mut und Ambiguitätstoleranz

Entscheidungslogiken basieren häufig auf den Theorien der rationalen Entscheidungsfindung (Spieltheorie, vereinfachte Kosten-Nutzen-Rechnung, Prozesskostenanalyse, usw.). Für die Umsetzung einer intern getroffenen Entscheidung ist vor allem Mut erforderlich. Mut ist eine Charaktereigenschaft, die Führungskräfte dazu befähigt, sich gegen Widerstand für eine als notwendig erkannte Sache einzusetzen, auch etwas unangenehmes wie beispielsweise die Schließung eines Standorts, die Reduktion eines verwässerten Produktportfolios oder die Neugestaltung eines erfolgreichen Produkts in Gang zu bringen.

Führungskräfte müssen Unsicherheiten aushalten können

Dies kann mit Nachteilen für die eigene Person verbunden sein und Opfer erfordern und ist eine Charaktereigenschaft, die damit einhergeht, dass man Unsicherheit, Ambiguität und Stress aushalten muss. Dies ist nicht jeder Führungskraft gegeben. Ein hervorragendes Beispiel für anhaltenden Mut stellt Textilunternehmer Wolfgang Grupp dar, der sein Unternehmen über Jahrzehnte hinweg trotz aller geschäftsschädigender Externalitäten navigiert.

Strategische Weitsicht und Entscheidungsfähigkeit

Klassische Management-Skills, wie Finance, Technologieverständnis im Kerngeschäft, strategische Versiertheit, die Fähigkeit Stakeholder effektiv zu managen und dabei gute Ergebnisse zu erzielen, sind wieder absolut gefragt. Die Eigentümerseite zu überzeugen, sowie die gesamte Organisation so gut wie möglich mitzunehmen, ungeachtet ob Krisensituation oder Hochphase, aber auch, den Abbau von Stellen zu begleiten und situative ökonomische Notwendigkeit walten zu lassen: dies sind Anforderungen an die aktuellen Führungskräfte, die abseits der technologischen Kompetenzen und Kenntnisse liegen, die man in den letzten 20 Jahren gesucht hat.

Kultur ist nicht Aufgabe der HR, sondern der Führungsebene

Erfahrung und Kompetenz mit Hinblick auf neue Themen wie Employee Experience sind absolut notwendig, um im Kerngeschäft erfolgreich und im War of Talent kompetitiv zu bleiben. Die Aufgabe einer Top-Führungskraft wird aber zumindest mittelfristig wieder mehr darin liegen, eine gute, moderne und vor allem performante zweite Führungsriege aufzubauen, die sie oder ihn bestmöglich in den relevanten Themen unterstützt und vor allem nach einem ähnlichen Wertesystem bzw. Anspruchsniveau agiert.

Herausforderung leistungsorientierte Firmenkultur

Jede Kultur basiert im Kern auf Werten, welche vor allem Top-Down aus der Führungsebene heraus in die Organisation getragen werden sollten. Schon der Managementpapst der ersten Stunde, Peter Drucker, formulierte einst sehr treffend: "Culture eats Strategy for Breakfast". Diese Erkenntnis kommt heute mehr denn je zum Tragen.

Die heißen Trends der letzten Jahre rücken in den Hintergrund und eine Rückbesinnung um die Wichtigkeit längst vernachlässigter Tugenden und Charakteristika ist bemerkbar, sicherlich auch wichtig. Gewinnen werden am Ende die Unternehmen, die sämtliche Aspekte bestmöglich miteinander vereinen, um eine (insbesondere für C-Level Kandidaten) leistungsorientierte, aber auch einladende Unternehmenskultur zu schaffen.

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