Wie ist die aktuelle Arbeitssituation bei der GFT? Wie viele Ihrer Mitarbeiter sind im Homeoffice?

Lulay: Nahezu alle. Seit Freitag, dem 13. März ist die gesamte GFT weltweit im Homeoffice. Wir haben unsere Büros damals innerhalb von drei, vier Tagen faktisch geschlossen. Inzwischen haben wir einige Büros wieder geöffnet, aber die Kolleginnen und Kollegen wollen eigentlich gar nicht zurückkehren, weil sie keine Lust auf den öffentlichen Nahverkehr oder auf räumliche Enge haben. Viele mussten auch daheim ihre Kinder betreuen. Ich glaube nicht, dass sich die Situation vor dem Herbst grundlegend ändert.

Das Homeoffice funktioniert ja auch wirklich gut. Wir haben es auch deshalb reibungslos hinbekommen, weil wir unsere interne IT schon vor zwei Jahren in die Cloud bewegt und in der Breite mit der Einführung von Collaboration Tools begonnen haben.

Homeoffice bleibt ein schwieriges Thema

Als IT-Dienstleister tut man sich leicht …

Lulay: Das stimmt natürlich - wenn nicht wir, wer dann? Aber auch wir mussten uns an die neue Situation erstmal gewöhnen. Letztendlich konnten wir aber unseren Betrieb nahtlos fortsetzen und zum Beispiel remote sogar neue Projekte beim Kunden live schalten, obwohl auch die gerade ins Homeoffice gewechselt waren. Da nicht alle Kunden so gut darauf vorbereitet waren, war das nicht immer einfach.

Welche Konsequenzen ziehen Sie aus diesen Homeoffice-Erfahrungen für das künftige Arbeiten?

Lulay: Wir glauben nicht, dass 100 Prozent HomeofficeHomeoffice für uns dauerhaft eine Lösung ist. Aber wir wissen nun, dass eine Firma wie unsere mehr im Homeoffice machen kann als wir bisher dachten. Bislang arbeiteten bei uns immer so zehn bis 15 Prozent unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Zuhause. Das wird jetzt bestimmt ansteigen. Alles zu Home Office auf CIO.de

So richtig euphorisch klingt das nicht …

Lulay: Es bleibt ja auch ein komplexes Thema. In der Krise haben wir gemacht, was nötig war. Aber wenn das Arbeiten von Zuhause zur Normalität wird, müssen wir uns um mehr kümmern. Haben die Mitarbeiter geeignete Wohnverhältnisse? Sind die Arbeitsplätze so eingerichtet, wie sie sein sollten? Wie steht es um die Ausstattung?

Natürlich haben wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beim Umzug ins Homeoffice erlaubt, alles mitzunehmen, was sie brauchen: Rechner, Monitore, Stühle, was auch immer. Da gab es keine Bürokratie. Wir haben auch den IT-Support deutlich hochgefahren, um die Kollegen Tag und Nacht zu Hause zu unterstützen. Inzwischen geht der Support-Bedarf wieder runter, man merkt, dass sich das etabliert hat.

Aber wenn Homeoffice jetzt häufiger und breiter genutzt wird, dann stellen sich ganz neue Fragen. Zum Beispiel, welchen Einfluss haben reduzierte persönliche Kontakte auf Loyalität und Bindung der Mitarbeiter? Aber wir sind optimistisch, insgesamt scheinen die meisten Mitarbeiter die Vorteile des Homeoffice sehr zu schätzen. Wir sehen es bisher als Plus.

"Die Haltung der Kunden war: Der Dienstleister muss antreten"

Wie verhalten sich Ihre Kunden derzeit? Viele Firmen haben ja externe Auftragnehmer gerne vor Ort, um kurze Kommunikationswege und auch Kontrolle zu ermöglichen.

Lulay: Das war ja immer nur eine vermeintliche Kontrolle. Ob jemand in den acht Stunden vor Ort produktiv war oder nicht, das können die Kunden auch bei einer Anwesenheit der externen Kräfte nicht immer beurteilen. Aber ich gebe Ihnen recht, die Haltung vieler Kunden war: Der Dienstleister muss bei uns antreten.

Diese Denkweise mussten die Kunden buchstäblich über Nacht aufgeben, sie hatten keine Wahl. Um jeden Verdacht aus dem Weg zu räumen, haben wir besondere Reportings und Produktivitätsmessungen eingeführt. Damit konnten wir unsere Kunden überzeugen - den einen schneller, den anderen langsamer. Jetzt sagen manche Kunden sogar: Prima, jetzt muss ich Euren Leuten keinen Büroraum mehr zur Verfügung stellen.

Es gibt noch einen zweiten Vorteil, er betrifft das Staffing der Projekte. Hier waren wir zwangsläufig wenig flexibel, solange unsere Entwickler vor Ort sein mussten. Jetzt ist es egal, wo die Experten sitzen, solange Security und Qualität sichergestellt sind. Kunden in Frankreich, Italien und auch Deutschland, die vorher sehr skeptisch waren, sind heute durchaus dafür, die virtuelle Arbeitssituation zum Standard zu machen und eine Vor-Ort-Präsenz zur Ausnahme. Da führen wir interessante Diskussionen zurzeit.

Wie wirkt sich Working from Home auf agile Projekte aus, in denen Menschen enger zusammenarbeiten als gewöhnlich?

Lulay: Wir hatten in Ländern wie Spanien und Mexiko auch schon vor Corona agile Projekte, bei denen unsere Mitarbeiter nicht vor Ort waren. Auch für eine englische Bank haben wir mit einem Nearshore-Team von Polen aus remote in agilen Projekten gearbeitet. Mit einigen wenigen Kunden, die hier schon weit fortgeschritten waren, konnten wir Erfahrungen sammeln, die wir dann allen anderen Kunden weitergeben konnten.

Reaktionen der GFT-Kunden auf Corona sind unterschiedlich

Viele CIOs müssen im Verlauf der Krise die Kostenbremse treten, etliche Projekte sind auf Eis gelegt. Wie erleben Sie das?

Lulay: Global kann man diese Frage nicht vernünftig beantworten, man muss sich das in den einzelnen Ländern ansehen. Es gibt zum Beispiel Banken unter unseren Kunden, die sagen: Wir müssen jetzt sofort runter mit dem Budget, unsere Kreditausfälle gehen hoch. Wir erwarten, dass unser Lieferant dazu einen Beitrag leistet.

Wenige Kunden haben aber strategische Projekte komplett gestoppt. Es gab höchstens eine Übergangsphase, in der sich die Firmen neu sortieren mussten. Da wurden wir hier und da mal von kurzfristigen Budgetstopps getroffen, dann ging es aber auch zügig wieder weiter. Kündigungen haben wir nirgends erlebt, höchstens das Verschieben von größeren Vorhaben.

Wir erleben aber auch Kunden, unter anderem in den USA, in Großbritannien und auch in Brasilien, die wie nie zuvor unglaubliche Budgets aufrufen, um jetzt in die Cloud umzuziehen und sich noch digitaler aufzustellen. Man sieht also beide Verhaltensweisen: Die einen sagen "Lasst uns 2020 noch Budget sparen", während die anderen vorangehen nach dem Motto: "Ist egal, ich nutze die Zeit, um meinen Wettbewerbsvorsprung auszubauen und massiv in die DigitalisierungDigitalisierung zu investieren." Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Hoffentlich können die später ihre Rechnungen noch bezahlen.

Lulay: Das können sie, und sie nutzen sogar die Gunst der Stunde. Derzeit ist nämlich weltweit ein interessantes Phänomen zu beobachten. Die IT-Branche leidet normalerweise unter einer hohen Mitarbeiterfluktuation, die aber jetzt, in der Coronakrise, nahezu auf null heruntergegangen ist. Der ganze Markt ist in so eine Art Stalled-Modus übergegangen, viele Unternehmen heuern keine neuen Fachkräfte an.

Darin liegen auch Chancen. Unternehmen, die jetzt investieren bekommen eine sehr konzentrierte Leistung ohne irgendwelche Unterbrechungen.

Geht in der Krise die Schere auf zwischen Unternehmen, die jetzt mit Macht digitalisieren und solchen, die alles den Kosten unterordnen?

Lulay: Definitiv. Und diejenigen die schon vorher hinten dran waren, haben jetzt ein echtes Problem. Es gibt aber auch viele Firmen, die jetzt ihre Geschäftsmodelle nochmal im Grundsatz überprüfen und sich konsequent von weniger interessanten Bereichen trennen. Das Budget, das sie für weniger relevante Geschäfte nicht mehr ausgeben müssen, investieren sie voll in die Digitalisierung ihrer geschäftskritischen Bereiche.

Es geht also nicht nur eine Schere auf, es tritt auch eine stärkere Fokussierung in den Geschäftsmodellen ein. Jeder weiß inzwischen, dass die Digitalisierung nicht mehr aufzuhalten ist. Um sich diese aber in einer Phase des wirtschaftlichen Einbruchs leisten zu können, müssen die Kunden sich auf das fokussieren, wo sie wirklich führend sein wollen.

Alle wollen in die Cloud, doch der Markt steht erst am Anfang

Wenn Sie sich die strategisch wichtigen Projekte genauer ansehen, welche Muster erkennen Sie dann?

Lulay: Die Cloud-Transformation ist allgegenwärtig, unser Wachstum kommt massiv daher. In einer Krise wie dieser ist bei uns genauso wie bei unseren Wettbewerbern Neugeschäft in der Regel schwierig, man zieht sich auf die Bestandskunden zurück. Doch diesmal machen wir tatsächlich auch Neugeschäft, dank Cloud-Transformation und Cloud-basierten Projekten.

Außerdem gehen die Kunden kleinere taktische KI-Projekte an. Beispiel: Ein großer Automobilhersteller prüft mit einer KI-Lösung, ob die Arbeitnehmer in der Produktionshalle Hygiene- und Abstandsregeln einhalten und die Maske richtig tragen. Oder die Bedienung von Maschinen wird auf Spracherkennung umgestellt, weil man das Berühren von Touchpanels und Displays umgehen möchte. Das sind - grob gesagt - die beiden Stoßrichtungen.

Was heißt das für die Mitarbeiter der GFT? Wie stark sind sie ausgelastet und haben Sie Kurzarbeit angemeldet?

Lulay: Wir setzen Kurzarbeit ein, aber nur geringfügig und in spezifischen Bereichen. Beispiel: Das Reiseaufkommen bei uns geht gegen Null, deshalb brauchen wir derzeit kaum Arbeitskräfte im administrativen Bereich, die diese Dinge organisieren. Einige Kollegen, die normalerweise für Industriekunden arbeiten, sind auch zeitweise in Kurzarbeit. Die Nachfrage wird ja nach der Krise wieder steigen.

Lassen Sie uns über die Aufstellung von GFT reden. Vor drei Jahren haben Sie uns in einem Interview gesagt, die Abhängigkeit des Unternehmens vom Bankengeschäft sei Ihnen zu groß, sie wollten diversifizieren. Wie weit sind sie damit gekommen?

Lulay: Wir haben uns in drei Richtungen diversifiziert. Zum einen sektoral: Der Bankenfokus lag vor drei Jahren bei 90 Prozent, jetzt sind es etwa noch 78 Prozent, 13 Prozent sind Versicherungen, der Rest Industrie. Versicherungen zu adressieren lag nahe, das ist ein verwandter Sektor. Doch Industrieaufträge anzunehmen war für uns ein disruptiver Schritt. Wir sind dort mit technischen Innovationen eingestiegen, vor allem mit KI-Lösungen. Mittelfristig wollen wir 60 Prozent Banken, 20 Prozent Versicherungen und 20 Prozent andere Branchen bedienen.

Die zweite Diversifizierung betrifft unser Angebotsportfolio. Wir sind bewusst in neue Technologien hineingegangen: KI, Blockchain, Cloud und Data. Diese Refokussierung hat geholfen, Industrieunternehmen anzusprechen und auch, um die Expansion nach Asien voranzutreiben. Wir sind 2018 nach Asien gegangen und haben in Hong Kong eine Digitalbank aufgebaut.

Die dritte Diversifizierung war nicht strategisch geplant, sondern ergab sich durch die Marktentwicklung. Wir hatten rund 60 Prozent unseres Umsatzes mit zwei großen Kunden gemacht: Deutsche Bank und Barclays. Die haben eindeutig unser Leben bestimmt, und das hat so seine Herausforderungen mit sich gebracht. Beide zusammen tragen jetzt nur noch 23 Prozent unseres Umsatzes bei, Ende des Jahres wird der Anteil unter 20 Prozent liegen. Wir haben also Technologie-, Kunden und Sektorenportfolio umgebaut.

Blockchain hat Erwartungen nicht erfüllt

Vor drei Jahren haben wir in einem Interview intensiv über die Perspektiven der Blockchain-Technologien gesprochen, die Sie für sehr gut hielten. Wie hat sich das Geschäft entwickelt?

Lulay: 2017 habe ich gedacht, Blockchain ist das große neue Ding, es hat auch vielversprechend begonnen. Wir haben zum Beispiel in Italien für zehn Banken Blockchain-Lösungen für das sogenannte Factoring gebaut. Auch die Digitalbank, die wir in Honkong aufgebaut haben, basiert auf einem neuen Kernbankensystem, das Smart Contracts nutzt. Das ist wirklich Hightech at its best. Es gibt nur drei Banken weltweit, die im Kernbankenbereich mit Smart Contracts arbeiten.

Anscheinend haben wir bei der Blockchain-Technologie im Hypecycle gerade das Tal der Ernüchterung durchschritten und bewegen uns nun auf ein Level zu, wo wir die Technologie pragmatisch nutzen. Blockchain-Technologie wird vermutlich viel spezifischer eingesetzt als zuvor absehbar. Viele Leute haben die Technologie inzwischen verstanden und fragen sich nun: Was nützt es mir, wenn ich Transaktionen zwischen Unternehmen mit der Blockchain abwickele aber hüben und drüben noch Legacy-Systeme mit der entsprechenden Bremswirkung einsetze? Es ist eine besondere Technologie, wenig standardisiert. Sie hat sich nicht so stark entwickelt wie ich gedacht habe.

Was dagegen unglaublich an Momentum gewonnen hat, ist Cloud Computing. Das ist durch die Decke gegangen. KI ist in aller Munde, aber es gibt längst nicht so viele Projekte, wie man vielleicht denkt. Wir sehen hier kleinere, taktische Lösungen, eher Add-ons. Cloud entwickelt sich dagegen zum Megatrend, da kommt niemand drum herum. Zweistellige Wachstumsraten sind auf Jahre hinaus möglich. Letztes Jahr haben wir über 500 unserer Leute in Public-Cloud-Technologien ausgebildet, dieses Jahr werden es nochmal 1000 sein.

Die Banken waren doch immer besonders sensibel, was die Public Cloud angeht…

Lulay: …das ändert sich gerade massiv. Da sind die Deutschen noch ein bisschen hinten dran. HSBC, Credit Suisse, Citibank, Itaú in Brasilien, die gehen alle massiv in die Public Cloud. In den USA und UK hat das schon vor drei Jahren begonnen, weil die Regulierungsbehörden damals schon klar gesagt haben, wie mit der Public Cloud umzugehen ist. Aber jetzt gehen auch die kontinentaleuropäischen Unternehmen diesen Weg.

Sie finden heute keinen Kunden, der von sich nicht behauptet, eine Cloud-first-Strategie zu verfolgen. Oft ist das eher so ein bisschen Window Dressing. Tatsache ist, dass immer noch weit über 85 Prozent der bestehenden relevanten Anwendungen on premises betrieben werden. Egal, was immer alle über Cloud first erzählen, wir stehen immer noch an "Day one". Die Cloud-Transformation der Wirtschaft beginnt gerade erst. Die Coronakrise wird das nun aber massiv beschleunigen. Alle haben gesehen: Diejenigen, die ihre Anwendungen schon in der Cloud hatten, konnten leichter Working from Home etablieren.

Werden dabei Multi-Cloud-Ansätze bevorzugt?

Lulay: Ja, ich sehe keinen Kunden der nicht mindestens mit den beiden großen Hyperscalern zusammenarbeitet, manche auch mit dreien.