Daneben hat sich die IT-Abteilung mit Support-Aufgaben während der Coronakrise beschäftigt. ERP-Systeme in Lagerhäusern und modernisierte Logistikprozesse gingen live. Daten und Metriken zur Auslastung der Fresenius-Kliniken wurden online gestellt, um der veränderten Lage während der Pandemie Rechnung zu tragen.

Zwischen lokal und global

Im Rahmen der Neuorganisation überlegten sich die CIOs und IT-Manager der Gruppe, welche Teile der IT-Umgebung am besten lokal und welche zentral betrieben werden sollen. Elfering: "Für die Geschäftsfelder mit ihren unterschiedlichen Anforderungen eignen sich lokale Ansätze - ein Krankenhaus funktioniert anders als eine Generikafabrik. Dagegen laufen Services, die wir weltweit einsetzen, gebündelt besser." Letzteres treffe etwa auf Skalierungseffekte durch den Cloud-Einsatz zu, die in größerem Maßstab auch einen Hebel für das Business entwickeln.

Ob etwas lokal oder global gemanagt wird, hängt laut Elfering von den Zuständigkeiten ab: "Wir haben Leute in die jeweiligen Unternehmensbereiche verlagert, um lokal schneller Entscheidungen zu treffen, wenn etwas angepasst werden muss." Für Hospitäler der HeliosHelios Kliniken brauche es andere Skills als für Produktionsstraßen im Medizintechnik-Bereich. Die Logistik-SAP-Systeme für Hochregallagerung eines Fresenius-Kabi-Lagerhauses erfordern etwa lokales Know-how. Software für medizinische Pumpen in Dialysekliniken von Fresenius Medical CareFresenius Medical Care, die sich über die Cloud weltweit steuern und over-the-air aktualisieren lassen, können dagegen global verwaltet werden. Top-500-Firmenprofil für Fresenius Medical Care Top-500-Firmenprofil für Helios

Zu den anderen großen Projekten zählen etwa Tele-Health im Helios-Bereich, papierlose Anmeldung in den Krankenhäusern, elektronische Rezepte oder die elektronische Patientenakte. "Diese Vielfalt zeigt, dass wir nicht nur mit einer zentralistischen IT unterwegs sein können. Die Themen sind so weit gestreut, dass wir nicht Experte in allem sein können," so der CIO. Es brauche ein Team von Führungskräften, das sich jeweils auf die einzelnen Bereiche konzentriere und die nötigen Spezialkenntnisse mitbringe. Fresenius betreibt auf der ganzen Welt Kliniken sowie Produktions-, Logistik- und Verwaltungsstandorte, wo jeweils andere Vorgaben, Abrechnungssysteme oder Datenschutzregeln gelten.

Zudem soll sich die IT-Tochter von einer Servicegesellschaft hin zu einem Partner des Geschäfts entwickeln. "Wir wollen näher an das Business rücken und neue Themen gemeinschaftlich voranbringen," so der IT-Chef. Dazu werden die technisch orientierten Teams durch neue Kolleginnen und Kollegen ergänzt, die eher als Business-Partner agieren. Damit einher gehen neue, agileagile und kollaborative Arbeitsweisen. Alles zu Agile auf CIO.de

Change mit der Zeit

Um den Change zu stemmen, hat Elfering in der IT-Tochter das Führungsteam verändert. "Für das Dienstleister-Setup waren andere Leadership-Qualifikationen notwendig als diejenigen, die nötig sind, um als Business-Partner auftreten zu können," so der CIO.

Es wurden neue Profile für Stellenausschreibungen erstellt, damit Neuzugänge besser in die neue Organisation passen. Elfering: "Das haben wir bewusst ganz am Anfang gemacht, damit sich das neue Team bilden und formen kann." Die Unternehmensbereiche verfahren genauso. Jedes hat einen eigenen CIO, der die Teams neu aufstellt.