Arbeit 4.0
Moderne Bürokonzepte lohnen sich
- Design Thinking stellt sicher, dass die Bedürfnisse der Beschäftigen berücksichtigt werden können.
- Ein offener Teambereich ohne Türen und Wände bildet den Mittelpunkt des gemeinsamen Arbeitens.
- Mitglieder der Teams sind nicht mehr an fest zugeordneten Schreibtischen tätig.
Steelcase, Spezialist für Arbeitsumgebungen, hat sein Steelcase LINC 2017 in München eröffnet, um die Arbeitsweisen der Teams in Europa, dem Nahen Osten und Afrika (EMEA) grundlegend zu verändern - so das ehrgeizige Ziel. LINC steht für Learning + InnovationInnovation Center. Es vereint die über 250 zuvor in regionalen Teams aufgeteilten Mitarbeiter aus aller Welt unter einem Dach. Konzipiert als Ökosystem aus vernetzten und zusammenwirkenden Arbeitsumgebungen bietet es verschiedene Bereiche, die die unterschiedlichsten Arbeitsweisen unterstützen - wie Besprechungsräume, Teamräume, Einzelarbeitsplätze und Videokonferenzräume. Alles zu Innovation auf CIO.de
Foto: Steelcase
Mit dem Umzug ins LINC wollten das Team Human Resources (HR) und das Finanzteam aufhören, rein aufgabenorientiert zu arbeiten, um näher am Tagesgeschäft zu sein, sowie sich intensiver austauschen und agiler sein zu können. Um diese Punkte umzusetzen, benötigten beide Teams einen leicht zugänglichen Bereich, der eine enge Verknüpfung mit den Kollegen erlaubt und zugleich Offenheit und eine Kultur des Vertrauens fördert. Dieser Bereich musste sich außerdem an einer strategisch günstigen Lage befinden, um einen guten Überblick über das Geschehen im Unternehmen sicherzustellen.
Wie es früher lief
Das HR- und Finanzteam arbeiteten bereits vor dem Umzug ins LINC jeweils im Open Space. Beide Teams waren allerdings auf verschiedenen Etagen in offenen, eigens für sie vorgesehenen Räumen mit fest zugeordneten Schreibtischen tätig. Diese Räume waren für die Kollegen im Prinzip leicht erreichbar, aber durch Treppen und Türen voneinander getrennt. Daniel Brecheis, Leiter der HR-Abteilung, hatte ein eigenes Büro, in dem er sich - außer in der Zeit von Videokonferenzen oder beim Mittagessen - oft den ganzen Tag aufhielt. Christian Westebbe, Leiter der Finanzabteilung, befand sich mit seinem Team im Open Space.
Innerhalb ihrer Abteilungen konnten beide Teams jeweils gut zusammenarbeiten. Die übergreifenden Interaktionen tendierten allerdings dazu, ziemlich formell zu werden. Kollegen suchten den jeweils anderen Bereich nur dann auf, wenn sie an einer Sitzung teilnahmen oder dort bestimmte Aufgaben zu erledigen hatten. Die kontaktfreudigen Teams arbeiteten somit abgegrenzt von den anderen Steelcase-Mitarbeitern. Beide Abteilungen bewahrten ihre Unterlagen und Dokumente in Papierform auf, was nicht nur volle Schreibtische, sondern auch weniger Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes nach sich zog.
Arbeiten nach der Umstellung
Die Teams wollten aber nicht mehr in einem abgelegenen Teil des Gebäudes untergebracht sein. Daher wurde eine zentrale Lage im LINC gewählt, die sie näher ans Tagesgeschäft bringt und an einem häufig auch von Kunden und Vertriebskollegen genutzten Haupterschließungsweg liegt. Ergebnis: Vom daraus resultierenden Austausch profitieren beide Seiten. Die Vertriebskollegen führen immer wieder Kunden durch die HR- und Finanzabteilung, um ihnen die Veränderungen der Arbeitsumgebung und Arbeitsweisen zu zeigen, während die Teams umgekehrt regelmäßig mit dem Tagesgeschäft in Berührung kommen.
Foto: Steelcase
Der neue ArbeitsbereichArbeitsbereich hat die Art und Weise, wie die HR und das Finanzwesen mit anderen zusammenarbeiten, so verändert, wie es beispielsweise durch Schulungen nie möglich gewesen wäre. Früher mussten die Mitarbeiter ihren Kollegen hinterherlaufen, um Neuigkeiten oder Informationen zu erhalten. Durch den täglichen Austausch mit den Vertriebskollegen und Kunden haben sie heute einen viel besseren Überblick über die Aktivitäten von Steelcase. Alles zu Personalführung auf CIO.de
Die Teams entschieden sich dafür, Schreibtische nicht mehr fest zuzuordnen, und rückten einen offenen Teambereich ohne Türen und Wände in den Mittelpunkt. Dieser Gruppenbereich steht heute allen Mitarbeitern offen - auch den Kollegen anderer Standorte -, um spontane Interaktionen zu fördern und sich intensiver untereinander auszutauschen. Die neuen Bereiche im LINC fördern nun spontane Gespräche, den Informationsaustausch und das gegenseitige Lernen - Dinge, die in der Regel nicht unbedingt mit HR- und Finanzabteilungen in Verbindung gebracht werden. Um agiler zu sein, digitalisierten die Teams darüber hinaus ihre Arbeit und benötigten daher nur noch wenig Papier.
Weltweit vernetztes Arbeiten
HR und Finanzwesen arbeiten jetzt nicht mehr rein aufgabenorientiert und sind besser mit den regionalen und globalen Führungskräften vernetzt. Damit werden sie zu Teambesprechungen anderer Abteilungen eingeladen und können dadurch auch mehr Einfluss auf Entscheidungsprozesse nehmen. Durch die zentrale Lage der Abteilung werden die HR-Mitarbeiter von Vertriebskollegen oft darum gebeten, sich bei Kundenbesuchen mit Wissen zu Themen wie Change Management oder dem Gewinnen und Halten von Talenten einzubringen. Für die Kunden ist es besonders interessant, mehr über die Erfahrungen, Erkenntnisse und auch Fehler von Steelcase-Mitarbeitern zu erfahren. Das HR-Team und das Finanzteam sind somit zu Experten geworden, die von Vorständen, Managern und Mitarbeitern häufig konsultiert und proaktiv in Entscheidungen eingebunden werden.
- Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat
Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt. - Die Aufgaben nur skizzieren
Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren. - Die Team-Perspektive einnehmen
Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite. - Erfahrungen teilen
Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser. - Fragen zulassen
Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. - Die Wirtschaftlichkeit darstellen
Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen. - Wissen, wo der Fokus ist
Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht. - Teilziele updaten
Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen. - Sich abstimmen
Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen. - Commitment organisieren
Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen. - Den Change in seine Geschichte einbinden
Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.
Bei der Umstellung auf Open Spaces und nicht fest zugeordnete Schreibtische braucht man etwas Zeit für Anpassungen - insbesondere bei Teams, die an eigene Räume und Schreibtische gewöhnt sind. Ein guter Change-Management-Prozess und ein zielgerichtetes Raumkonzept sind hierbei unerlässlich.
Das LINC wurde von Architekten, Designern und Steelcase-Experten konzipiert. In der Anfangsphase hat das Applied Research and Consulting Team (ARC) von Steelcase die Arbeitsplatzbedürfnisse ermittelt, Mitarbeiterbefragungen durchgeführt und mehrere Workshops mit den zukünftigen Nutzern veranstaltet. Das Entwurfsteam arbeitete mit den Mitarbeitern zusammen, um ihnen bei der Überlegung zu helfen, wie die neuen Räume ihre Art zu arbeiten nicht nur unterstützen, sondern weiterentwickeln könnten. Dieser Design-Thinking-Ansatz stellte sicher, dass die Bedürfnisse der Berücksichtigung fanden.
Ein Ökosystem aus Räumen mit einzelnen Schreibtischen, Whiteboards, Besprechungsräumen und Rückzugsbereichen sowie neue Technologien sind der Schlüssel, wenn es darum geht, den unterschiedlichen Arbeitsweisen und Bedürfnissen der Mitarbeiter zu entsprechen. Als die Teams feststellten, dass ihnen die neuen Räume mehr Freiheiten gaben, wo und wie sie arbeiten können, wuchs auch die Akzeptanz für die Umstellung.