Führungskraft als Coach
Motivieren, loben, besser führen
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Die Anforderungen an Führungskräfte steigen: Neben exzellenter fachlicher und betriebswirtschaftlicher Expertise, Präsentationsfähigkeiten und Verhandlungsgeschick sollten sie Mitarbeiter souverän führen und richtig beurteilen können. Dafür brauche es auch psychologische Fähigkeiten, so Diplom-Psychologe und Unternehmensberater Leopold Hüffer: "Die meisten Führungskräfte im Finanz-, Ingenieurs- und IT-Bereich sind eher rationale Menschen und brauchen ein wenig Navigationshilfe im Bereich Führung. Man hat sonst nur das berühmte Bauchgefühl und stochert herum. Eine Führungskraft muss auch Qualitäten haben, um den Mitarbeiter zu bindenMitarbeiter zu binden - sonst stimmt der mit den Füßen ab."So kündigen nicht wenige wegen schwieriger Chefs. In schnell expandierenden Branchen wie der IT könne das für das Geschäft problematisch werden. Alles zu Personalführung auf CIO.de
Psychologische Praxiskenntnisse haben auch für die Chefs selbst positive Effekte. Wer als Führungskraft aufsteigen will, kann sich zum Beispiel als Coach weiterbilden lassen und so seine Persönlichkeit entwickeln. "Sonst bleibt man grauer Durchschnitt und verschwindet in der Masse", warnt der Psychologe. "Eine wirkliche Führungskraft muss auch hier mehr können als ein durchschnittlicher Mitarbeiter." Eine Weiterbildung sei aber nur sinnvoll, wenn derjenige auch aufgeschlossen sei, zwischenmenschliche Führungsmethoden zu lernen.
Bisher sieht Hüffer noch große Defizite bei Deutschlands Führungskräften, was deren psychologische Fähigkeiten angeht. Schon bei der Auswahl der Mitarbeiter würden viele unnötige Fehler gemacht. "Viele Führungskräfte unterschätzen, wie wichtig es ist, die richtigen Leute ins Team zu holen", sagt Hüffer. Passen die verschiedenen Mitarbeiter-Typen nicht zusammen, wird die Arbeit ineffizient erledigt. Die Chefs schlagen sich mit Feuerwehreinsätzen, Beschwichtigungsaktivitäten und "Familienzusammenführung" herum, statt sich auf die für den Erfolg entscheidende strategische und operative Arbeit zu fokussieren.
- Ein perfekter Chef ist offen für andere Wirklichkeiten
Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der "perfekte" Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten. <p>Quelle: Perspektive Mittelstand - Ein perfekter Chef ist wirksam
Letztlich geht es um das wesentliche: Der "perfekte" Chef bewirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit. - Ein perfekter Chef verkörpert Werte
Grundvoraussetzung eines "perfekten" Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen. - Ein perfekter Chef ist fachlich selten der Beste
Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der "perfekte" Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben. - Ein perfekter Chef fordert Menschen
Der "perfekte" Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der "perfekte" Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis zufrieden. - Ein perfekter Chef ist Teamplayer
Der "perfekte" Chef sagt und meint "Wir!" und nicht "Ich!" Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft. - Ein perfekter Chef ist Menschenfreund
Eine wesentliche Eigenschaft von "perfekten" Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben. - Ein perfekter Chef verbessert sich ständig
Darin liegt die Größe eines wirklich "perfekten" Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, "jemand zu sein", sondern verstehen sich als "jemand, der wird" und zwar jeden Tag ein wenig mehr. - Ein perfekter Chef ist nicht perfekt
Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch). - Ein perfekter Chef macht Fehler
Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.
Motivieren, aufbauen, loben
Auch die richtige Personenbeurteilung vermisst Hüffer häufig bei Vorgesetzten. "Um Leute gut führen zu können, die anders sind als man selbst, muss ein Chef verstehen, was zum Beispiel den einfühlenden Mitarbeitertyp motiviert und ihn vom rational eingestellten oder sehr pflichtbewussten Typus unterscheidet", sagt Hüffer.
Auch in brenzligen Situationen ("Kunde will abspringen") sollte ein Vorgesetzter das Mitarbeiterverhalten antizipieren können. "An der Verkaufsfront kommt es häufig vor, dass der Mitarbeiter vom Kunden zusammengefaltet wird. Ein zielorientierter Chef holt ihn aus de rmentalen Talsohle schnell wieder heraus und baut ihn wieder auf", sagt Hüffer. Das heißt nicht, dass der Chef sich in kleinste persönliche Angelegenheiten einmischen sollte. "Zwangsbeglückung ist fehl am Platz", fügt er hinzu. Viele Mitarbeiter wollten nicht, dass ihre Chefs zu tief in ihre Person eindringen.
Hüffer rät zu einem situativ intelligenten und wertschätzenden Führungsstil: Konkrete Leistungen anerkennen und den Mitarbeiter dafür loben. Bekommt ein Mitarbeiter für einen großen Projekteinsatz keine Rückmeldung, besteht die Gefahr, dass er künftig nur noch Dienst nach Vorschrift macht. Viele Vorgesetzte schrecken vor zu viel Lob zurück, "sie denken, dass der Angestellte mehr Lohn wolle oder faul würde, wenn man ihn lobe. Aber das muss nicht so sein", führt Hüffer aus. "Anerkennung ist ab einem bestimmten Lohnniveau begehrter als finanzielle Entschädigung und stärkt die Arbeitsmoral.
- Keine Einschränkungen!
Angehängte Kritik macht jedes Lob klein. Auf entwertende Worte wie "aber" und "eigentlich", sollte ein Lobender verzichten. - Keine Vergleiche!
Gute Pädagogen loben die jeweiligen Fortschritte jedes Einzelnen und vermeiden Vergleiche. "Paul, Du bist fast so gut wie der Peter", wirkt eher demotivierend. - Gefühl zeigen!
Ein glaubwürdiges Lob muss echte Begeisterung des Lobenden spürbar machen. Coolness ist in diesem Fall unangebracht. - Ehrlich sein!
Ein grundloses Lob geht nach hinten los. Es klingt wie Spott. Man nimmt Lob nur von einem Menschen an, dessen Kompetenz feststeht, und von dem man bei schlechter Leistung auch kritisiert worden wäre. Also sollte der Lobende nicht übertreiben. Bei der Formulierung des Lobes, sollten die erzielten Erfolge genau benannt werden.
Führungskraft, nicht bloß Vorgesetzter
Trotz allem Nachholbedarf in Sachen Führungspsychologie bei deutschen Managern zieht Hüffer eine klare Grenze: "Eine Führungskraft sollte und darf nie Psychologe spielen." Kleinere unterstützende Hilfestellung kann eher die HR-Abteilung leisten, da Personalexperten schon in der Ausbildung psychologische Gesprächsführungskompetenzen kennenlernen und oft auch soziales Engagement haben.
Dennoch sei es die Aufgabe des Chefs, die immer wiederkehrenden und typischen Motivationsprobleme zu beheben. "Wenn ein Kollege einen Durchhänger hat, sollte ein Chef herausfinden können, was die Ursache ist, und einen Weg finden, ihn umzustimmen", sagt Hüffer. "Das unterscheidet die wirkliche Führungskraft vom bloßen Vorgesetzten."