7 Ratschläge von Gartner
Project Management Office unter Druck
- Projekt-Manager sind selbst dafür verantwortlich, ihre Arbeit immer wieder neu auszurichten
- Ein Project Management Office (PMO) muss stets auch als Change Agent fungieren
- Gartner hat im Zusammenhang mit Projekt-Managern Begriffe wie „Process Cops“ und „Paper Pushers“ gehört
Wer ein Project Management Office (PMO) leitet, gerät unter Druck. Das lässt der US-Marktforscher Gartner in seiner Studie "Seven best practices for a highly effective PMO" vermuten. Tenor des Papiers: Digitalisierung und bimodale IT steigern die Ansprüche an PMOs. Offenbar wird der Sinn solcher Büros immer öfter infrage gestellt.
Foto: Gartner
Hintergrund ist die sogenannte bimodale IT oder IT der zwei Geschwindigkeiten. Denn das Modell einer parallelen Existenz gilt zunehmend für den gesamten Betrieb: Zuverlässigkeit und Stabilität müssen in allen Abläufen gewährleistet sein - Agilität und Innovationsfähigkeit ebenso.
Sieben Ratschläge für das PMO von Gartner
Gartner rät Entscheidern Folgendes:
1. Besetzung mit Kollegen, die fachlich versiert sind und den Change unterstützen
Projekt-Manager dürfen nicht wie Administratoren arbeiten, warnt Gartner. Sie dürfen sich nicht nur auf das Tagesgeschäft konzentrieren, sondern strategische Veränderungen begreifen und vorantreiben. Das setzt Soft Skills rund um Collaboration, Kommunikation und Veränderungsfähigkeit voraus.
2. Leuchtturm-Projekte darstellen
PMOs müssen stets die Werbetrommel für sich selbst rühren. Denn es kann Jahre dauern, bis sich ihre Arbeit in Zahlen niederschlägt. In jedem Unternehmen gibt es aber Leuchtturm-Projekte, die besonders interessant oder wichtig sind. Mit diesen muss ein PMO glänzen.
3. Über das Wichtige berichten
Wie Gartner beobachtet, klafft in Sachen Reporting eine Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Zwar bestätigten die meisten Business-Entscheider die Relevanz von PMOs. Gleichzeitig erklärten sie aber, viele Status-Berichte interessierten sie nicht. Es ist Aufgabe der Projekt-Manager, herauszufinden, welche Zielgruppe welche Informationen braucht.
4. Ein Framework zum Alignment entwickeln und propagieren
Das PMO sollte ein Framework entwickeln, um sicherzustellen, dass seine Arbeit eng auf die Unternehmensziele abgestimmt ist. Hier muss die Initiative eindeutig von den Projekt-Managern ausgehen. Sie müssen immer wieder auf IT- und Business-Entscheider zugehen. Eben das sollten sie auch sichtbar machen.
- Roland Berger über Megaprojekte
In der Studie "Keep your megaproject on track" schreibt Roland Berger über Megaprojekte. Die Consultants haben knapp 1.000 solcher Vorhaben analysiert. Ergebnis: neun von zehn Megaprojekten sprengen Geld- und Zeitrahmen. Im Schnitt kosten sie 55 Prozent mehr als geplant. - Beispiele
Die Olympischen Spiele 2012 in London wurden als erfolgreiche Veranstaltung gepriesen, obwohl das Projekt den Etat um 118 Prozent überzog. Immer noch weniger als das Projekt Drei-Schluchten-Staudamm in China. Es lag 402 Prozent drüber. - Statistik
Megaprojekte sind für Roland Berger beispielsweise Flughafen-, Straßenbau- und Schieneninfrastrukturprojekte, aber auch große Beschaffungsprogramme. Die Berater nennen sie „moderne Flaggschiffe der Industrie“. Das Investitionsvolumen in den kommenden 15 Jahren kann Roland Berger nicht präzise beziffern, die Consultants sprechen von 30 – 75 Billionen Euro. - Das Tool RADAR
Roland Berger hat das Tool RADAR entwickelt. Das Kürzel steht für rapid and appropriate decisions with accurate response. Das Wort Radar wird hier auch als Sinnbild dafür verwendet, dass Projektmanager alle Aspekte, die ein Projekt beeinflussen können, immer auf dem Schirm haben müssen. - Executive Intelligence Office
Herzstück des RADAR ist das sogenannte Executive Intelligence Office. Besetzt werden sollte es mit einer eher kleinen Gruppe aus Managern, die vor allem viel Erfahrung in der Umsetzung von Projekten mitbringen.
5. Senior Manager als eigene Zielgruppe identifizieren
Viele PMOs glauben laut Gartner, je mehr Details sie verbreiteten, umso besser. Eine Praxis, die gerade für Senior Manager nachteilig ist. Sie stehen ständig unter Zeitdruck und erwarten vom PMO nur die Daten, die sich wirklich brauchen.
6. Von den Erfolgen jenseits harter Fakten erzählen
Die Erfolge eines PMOs lassen sich nicht immer anhand von Zahlen darstellen. Heute ist es für Unternehmen auch wichtig, Abläufe agiler zu machen oder die Zusammenarbeit von Abteilungen zu steigern. Möglicherweise können PMOs solche positiven Effekte über interne Umfragen darstellen und kommunizieren.
7. Sich selbst an bimodaler IT und Digitalisierung ausrichten
Laut Gartner haben viele Unternehmen PMOs erstmals als Reaktion auf eine wirtschaftliche Krise eingerichtet. Ziele waren daher zunächst Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen. Dieselben Unternehmen brauchen jetzt aber etwas Anderes, nämlich mehr Flexibilität und Geschwindigkeit. Jedes PMO muss sich fortwährend an den aktuellen Herausforderungen ausrichten.
Gartner betont, dass die ständige Selbstreflexion und Selbsterneuerung von den Projekt-Managern ausgehen muss. Glaubt man den Marktforschern, steht es um das Ansehen der PMOs innerhalb der Unternehmen nicht immer zum Besten. Im Gespräch mit Fachabteilungen hat Gartner Begriffe wie "Process Cops" und "Paper Pushers" für Projekt-Manager gehört. Das lastet Gartner nicht den Fachabteilungen an.