Lessons Learned
Projektmanagement in SAP-Großprojekten
Björn Kibbel ist seit 1999 bei der innobis AG tätig. Als Manager Development und Integration Services analysiert er bankfachliche Geschäftsprozesse und die damit verbundenen Anforderungen an die IT-/SAP-Landschaft und übernimmt die Architekturberatung bei Banken.
- Die Arbeitspakete müssen nach technischen und fachlichen Gesichtspunkten geschnitten werden
- Projektmitarbeiter müssen bedarfsorientiert zwischen Komponenten- und Prozessteams während des Projektverlaufs wechseln
- Iterationen sollten gut zwischen kurzer und langer Dauer abgewogen werden
- Entwicklungsleiter und Architekt müssen in engem regelmäßigen Kontakt zu den Teams stehen, um den Projektüberblick zu behalten; das ist eine Fulltime-Aufgabe
Wie behält man bei einem SAP-Projekt mit einem Gesamtbudget im mittleren einstelligen Millionenbereich, einem reinen Entwicklungsvolumen von einigen tausend Tagen und rund 40 beteiligten Personen in einem Zeitraum von eineinhalb Jahren das Budget, die Qualität und Zeit im Griff? Noch dazu, wenn verschiedene Dienstleister und Auftraggeber in einem Projekt vereint sind und darüber hinaus noch teils unbekannte Technologien eingesetzt werden. Es sind im klassischen ProjektmanagementProjektmanagement einige weiche Faktoren, die dann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de
Finanzdienstleister überführt papierbasierte Antragsprozesse in elektronische Abwicklung
Das genannte Großprojekt bestand darin, bei einem Finanzdienstleister papierbasierte Antragsprozesse in eine elektronische Abwicklung zu überführen. Dazu wurde ein auf SAP-Systemen basierendes Online-Portal mit Zugriff auf die Back-End-Systeme entwickelt. Die Antragsdaten sollten mit der SAP-Formulartechnologie SAPSAP Interactive Forms by Adobe und dem SAP CDP-Produkt (Custom Development Project) 'SAP Online Antragsmanagement (OAM)' in das Back-End eingespielt werden. Alles zu SAP auf CIO.de
Nach Bewilligung der Anträge sollte es möglich sein, Geschäftsvorfälle wie Antragsänderungen oder Mittelabrufe vom Kunden zu prozessieren. Um die mit dem Antragsverfahren verbundenen Genehmigungsprozesse zu steuern, wurde das SAP Business Rules Framework (BRF) gewählt.
Mehrmonatige Fachkonzeptphase
Der Entwicklung war eine mehrmonatige Fachkonzeptphase vorausgegangen, in der parallel bereits die architektonischen Grundlagen und Datenverarbeitungskonzepte entwickelt wurden. Aufgrund der sehr hohen Sicherheitsanforderungen wurde eine mehrschichtige Architektur gewählt und mit Firewalls und Intrusion-Detection-Systemen entsprechend abgesichert.
Das Online Antragsmanagement basierte auf SAP NetWeaver Java, das Back-End wurde auf Grundlage von SAP EHP 6.0 mit CML (Loans Management; Darlehensverwaltung) entwickelt. Ein Application Layer auf ABAP-Basis (Advanced Business Application Programming) diente als 'Vermittler'.
Flexibler Schnitt der Arbeitspakete
Die Entwicklung des Online-Portals wurde in fünf Arbeitspakete unterteilt und der gleichen Anzahl an Teams übergeben. Eine große Gefahr beim Schnitt der Arbeitspakete besteht darin, sie vollständig voneinander abgegrenzt anzulegen. Dies geschieht dann besonders leicht, wenn man sie ausschließlich nach technischen Gesichtspunkten - beispielsweise nach System-Komponenten - schneidet.
Erfolgreicher ist die Planung von mindestens ein oder mehreren Teams, die einen fachlichen Prozess umsetzen. Diese Teams sind auf die Basis-Komponenten der anderen Teams angewiesen. Entstehen bei der Entwicklung der Komponenten Lücken in der fachlichen Abdeckung, werden diese von den Prozessteams aufgedeckt.
- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Gibt es Muster und Faktoren, die verschiedenste erfolgreiche Projekte gemein haben – diese Frage zieht sich durch die Studie "Erfolgsfaktoren im Projektmanagement". Die Studie ist eine Gemeinschaftsarbeit des BPM-Labors (Business Process Management) an der Hochschule Koblenz mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und Heupel Consultants. - Unterscheidungskriterien
Die Studienautoren wollten wissen, nach welchen Kriterien die rund 200 befragten Manager den Erfolg eines Vorhabens beurteilen. Das hängt vor allem davon ab, ob die gewünschte Qualität erreicht wurde. - Erfolgsfaktoren
Faktor Nummer Eins ist das Teamwork. Das bestätigen 83 Prozent. Gute Teamarbeit heißt: Rollen und Kompetenzen sind klar definiert. Das Projekt basiert auf einem fachlichen Konzept, das jeder Beteiligte verstanden hat. Kundenanforderungen werden "kritisch und konstruktiv" behandelt. - Misserfolgsfaktoren
Scheitert ein Projekt, liegt das vor allem an schlechter Steuerung und Entscheidungsschwäche. Am wenigsten liegt es an der Projektinfrastruktur. - Die Top Ten der Erfolgskriterien
Die Teilnehmer haben einzelne Aussagen zum Projekterfolg in ein Ranking gebracht. Hier sind die Top Ten von insgesamt 30 Aussagen. Weitere Statements folgen auf den kommenden zwei Seiten. - Plätze 11 bis 20
Teil Zwei des Rankings der wichtigsten Erfolgskriterien - Plätze 21 bis 30
Plätze 21 bis 30 der wichtigsten Aussagen über den Erfolg eines Projektes
Da die Prozessteams in den ersten Iterationen noch keine System-Basis haben, auf der sie aufsetzen können, werden sie zu Beginn mit wenigen Ressourcen ausgestattet. Mitarbeiter aus den Komponententeams wechseln dann nach zwei bis drei Iterationen in die Prozessteams, sodass diese wachsen und die Komponententeams wieder kleiner werden. Das Know-how rund um die Komponenten wird so in die Prozessteams mitgebracht. Im oben genannten Praxisbeispiel wurden je ein Prozessteam für die Antragsanlage und die Abbildung der Geschäftsvorfälle gebildet.