Buzzword-Coup für Forrester Research: Testet man das Wort "hyperadoption" bei Google, verweist tatsächlich mehr als eine Handvoll Einträge auf die Analysten. Ganz oben erscheint ein Blog-Eintrag von Forrester-Analyst James McQuivey, der sich begeistert darüber äußert, dass dieser Begriff bisher unbesetzt geblieben war. "Gewöhnen Sie sich an das Wort", rät McQuivey seinen Lesern keck. Denn Hyperadoption werde die kommenden zehn Jahre der persönlichen und beruflichen Existenz eines jeden definieren.

Werkzeug für Innovationsbaustellen

Auf Deutsch wurde der Begriff - wir erfahren es dank Google - mit zuallererst von der Beraterin Eva Schoch hyperadoptiert. Sie vermittelt einen ersten überschwänglichen Eindruck, um was es inhaltlich grob geht:

"Willkommen in einer neuen Zeit. Die alten Regeln sind tot. Wir haben nicht länger die 4Ps im Marketing: Produkt, Preis, Platz und Promotion! Wir haben jetzt ein K und das ist der Kunde. Kunden-Engagement ist das neue Zentrum der Realität. Kunden kontrollieren die Information, den Preis und die Location. Hyperadoption verändert die Kunden. Werte sind der Heilige Gral für Kunden-Emotionen. "

Forrester Research benutzt das Wort auch, um die Relevanz eines weiteren Begriffs mit offenkundiger Konjunktur zu begründen: Design ThinkingDesign Thinking. Analystin Allegra Burnette führt aus, dass "Hyperadoption" ein neu erscheinendes Kundenverhalten bezeichne. Dieses befeuere mit bislang unbekanntem Lärm und Getöse das Verlangen nach neuen Produkterfahrungen. Ein Umstand, der die Annäherung an die drei Haupttreiber eines anspruchsvollen Kundenerlebnisses - Leichtigkeit, Effektivität und Emotion - erschwere. Umso mehr, wenn althergebracht Prozesse und Systeme die Suche nach neuen Wegen zusätzlich bremsten. Der Ausweg: Design Thinking. Alles zu Design Thinking auf CIO.de

Grundlegende kulturelle Transformation notwendig

Burnettes Analyse ist eine von zwei Studien, die Forrester in kürzester Zeit zum Thema veröffentlicht hat. Während sie sich tendenziell an Marketing-Leute wendet, zeigen ihre Kollegen Frederic Giron und Ryan Hart die Relevanz für CIOs auf. Warum also und wann sollten sich CIOs im Zeitalter der Hyperadoption mit Design Thinking befassen? Forresters Antwort: Weil dieses Konzept einen Ausweg darstellen kann, erfolgreicher als oft in der Vergangenheit InnovationInnovation in geschäftlichen Erfolg zu münzen. Nötig sei dafür aber grundlegende kulturelle Transformation, die nicht trivial umzusetzen ist. Alles zu Innovation auf CIO.de

Die Analysten liefern diese Definition für Design Thinking: "Ein kollaborativer Ansatz der Produkt- und Service-Innovation, der die Anforderungen und Erwartungen des Kunden ins Zentrum eines Projektes rückt, das ein menschliches oder geschäftliches Problem durch kreatives Experimentieren lösen will."

"Design Thinking ist keine Wunderwaffe", schreiben Giron und Hart. "Es ist vielmehr ein Tool in einem breiteren kulturellen Transformations-Werkzeugkasten, denn CIOs auf einige ihrer digitalen Innovationsbaustellen mitbringen können." In den meisten Firmen, warnen die Analysten, werde die Schaffung einer vom Kunden "besessenen" Kultur Jahre dauern.

4 Ursachen des Misserfolgs

Die Analysten zitieren Marketing-Guru Peter Drucker: "Kultur verspeist Strategie zum Frühstück." Für CIOs bedeutet das: Sie scheitern derzeit aus kulturellen Gründen daran, strategische Innovationsanleitungen umzusetzen. Forrester benennt vier Ursachen dieses Misserfolgs:

1. Der Wert für den Kunden wird nachrangig behandelt: Die Innovationsteams neigten dazu, sich sofort auf die Technologie zu stürzen. Eine natürliche Vorgehensweise bei Informatikern, befindet Forrester. Auf der Strecke bleibe dabei aber häufig ein vertieftes Verständnis der Kundenerwartungen.

2. Ein Scheitern ist ausgeschlossen: Die auf ständigen Erfolg geeichten Belohnungssysteme in Unternehmen unterminieren eine Innovationskultur, weil sie eventuell mit Scheitern einhergehendes Eingehen von Risiken abstrafen. Darunter leiden auch CIOs, wie Forrester weiß und mit einer verzweifelten Klage eines IT-Chefs über die Selbstgefälligkeit des mittleren Managements illustriert.

3. Collaboration ist leichter gesagt als getan: Leider scheitern CIOs selbst daran, Leute zur Unterstützung digitaler Innovations-Initiativen zusammenzubringen. Und zwar Mitarbeiter aus verschiedenen Fachbereichen, um ein Scheitern an Betriebsblindheit zu verhindern.

4. Es ist unmöglich, die Kundenanforderungen zu antizipieren: Das ist nach Forresters Einschätzung tatsächlich so. Das Kundenverhalten verändert sich so schnell, dass Firmen bei der Entwicklung neuer Produkte kaum mehr Schritt halten können. Allerdings lohne es sich, durch schlanke und agile Methoden zu versuchen, halbwegs den Anschluss zu halten, auch wenn man den Kundenempfindungen nie voraus sein könne.

CIOs und ihre Teams sollten demnach danach streben, die Innovationsprozesse zu beschleunigen und schneller zu verwerten. Forrester rät zu einer Abkehr von der deduktiven Mentalität des Planens für alles Eventualitäten. Stattdessen sollte man die induktive Herangehensweise des beständigen Testens und Lernens versuchen.

Ein konkretes Beispiel genau dafür hat Forrester in der Bundesrepublik gefunden. Die RWE-Gruppe sei durch die Energiewende unter Druck geraten. Bislang habe der Konzern in einer Geschwindigkeit agiert, die durch den rund 40-jährigen Lebenszyklus von Kraftwerken geprägt war. Nun habe man sich einem ehrgeizigen Transformationsprozess verschrieben - mit offener Innovation als Treiber und Design Thinking als Methode. Der jahrzehntelang gewohnte Perfektionismus weiche einen "Lernen durch Denken und Machen".

Design Thinking bei RWE

RWERWE liefert noch weiteres Exempel für die Prinzipien des Design Thinking: Die Tochter RWE SmartHome, europäischer Marktführer für Heimautomatisierung, führte laut Forrester Design Thinking-Workshops durch, um die eigene Denke kundenorientierter zu machen. Man hatte zwar den vermeintlich perfekten Türsensor entwickelt, musste aber erst verstehen lernen, was aus Kundensicht daran eben nicht perfekt war. Das weiterentwickelte Produkt kommt laut Studie Ende des Jahres auf den Markt - rund ein halbes Jahr nach dem Workshop. Top-500-Firmenprofil für RWE