Kunde im Mittelpunkt
Radikales Umdenken durch Design Thinking
5 Tipps für Design Thinking von Forrester
Für CIOs hat Forrester fünf Tipps, wie sie Design Thinking auf den Weg bringen können:
1. Das Verstehen des Kunden zur Grundlage der Transformation machen: Zuallererst müssen die Kanäle vorhanden sein, die der Stimme der Kunden Gehör verschaffen - auch darüber, wie sie denn kommunizieren möchten. Erst wenn man eine tragfähige Governance für das Nachvollziehen von Kundenerwartungen hat, kann das eigentliche Design Thinking beginnen.
2. Den Trainer trainieren: Design Thinking ist laut Forrester wie eine Fremdsprache. Deshalb sollte man als CIO einen Mitarbeiter, der die Herangehensweise verinnerlicht hat, zum Mentor für andere machen. Erste Workshops sollten sich an diejenigen Kollegen wenden, die die Message selbst gut weitergeben können.
3. Ein multidisziplinäres Team versammeln: Weil Innovation das Know-how aus vielen Fachbereichen braucht, sollte das Design Thinking auch über Fachbereichsgrenzen hinweg implementiert werden.
4. Nicht aufhören: Es geht um eine kulturelle Transformation. Und die ist nicht zu Ende, wenn sich erste Erfolge eingestellt haben. Es handelt sich nicht um ein Projekt mit terminiertem Ende, sondern um ein Pflänzchen, das wachsen muss.
5. Auf Basis klarer Ziele selektiv skalieren: Die Vorzüge des Ansatzes, der den Kunden in den Mittelpunkt rückt, sollten im Unternehmen durchaus auf breiter Basis bekannt gemacht werden. Forrester warnt aber vor Übereifer. Nicht jeder Mitarbeiter eignet sich als Innovator oder Design Thinker - und das sei auch nicht schlimm.
- Prüfen von Anforderungen in agilen Projekten
Ohne die Priorisierung der Anforderungen des IT-Projekts drohen hohe Folgekosten in einzelnen Sprintphasen. - Verzögerungen durch exportierte Probleme
Neben dem Totalausfall eines Sprints gehören Verzögerungen zur Tagesordnung. Diese entstehen etwa bei unklar definierten Anforderungen, die eventuell im falschen Detaillierungsgrad vorliegen oder durch Überlastung des Product Owners verspätet priorisiert werden. - Zeitverluste durch fehlende Aufgabenzuordnung
Zunächst lassen sich nicht ausreichend gut definierte Anforderungen durch ohnehin erforderliche Routinearbeiten wie der Spezifikation technischer Anforderungen kompensieren. Später droht dagegen der Totalverlust ganzer Sprints. - Anforderungen treffen ungesteuert auf das Projektteam
Bei agilem Projektmanagement stehen viele Unternehmen noch immer auf der Bremse. Der Grund: Viele Projektverantwortliche müssen zusätzlich zu den Projektanforderungen weiterhin Aufgaben im Tagesgeschäft übernehmen. - Anforderungen laufen beim Product-Owner-Team zusammen
In einem Projektteam aus typischerweise sechs bis acht Mitarbeitern laufen alle Fäden beim Product Owner zusammen. Das Product-Owner-Team besteht aus maximal drei Personen. Der Product Owner managed alle an das Team herangetragenen Anforderungen. Das gilt sowohl vonseiten der Auftraggeber als auch der beteiligten Fach- und IT-Abteilungen sowie der Revision. Viele Unternehmen machen dabei den Fehler, Product Owner nicht ausreichend vom Tagesgeschäft freizuhalten.