Raus mit den Auditoren

Ein Gutes haben die Audits jedoch: Sie geben den nötigen Tritt in den Hintern, um endlich ein dauerhaftes Lizenz-Management einzuführen. Bei der Post hat das oberste IT-Board unter Vorsitz von Frank Appel nach dem Microsoft-Audit ein konzernweites Projekt dazu durchgewunken. „Der Gegenwind war nicht groß“, meint Beyer. Allen Beteiligten des IT-Boards von der Postbank bis zum Briefgeschäft war die Überlizenzierung aufgestoßen. Durch das Audit war die Bedeutung klar geworden, auch Lizenzgebühren in Höhe von drei bis fünf Prozent des IT-Budgets nachzurechnen. „Das lohnt sich insbesondere bei den großen Einheiten“, erläutert Beyer.

Ersparnisse größer als zehn Prozent

DHL Logistics mit seinen 20000 Arbeitsplätzen (Stand 2005) zählt dazu: „Hier konnten zehn Prozent der Lizenzgebühren angesetzt werden“, meint Beyer. Man sei auch vor dem Lizenzprojekt mit dem Zentraleinkauf schon gut aufgestellt gewesen, sonst hätten die Einsparungen noch höher liegen können. Damit gibt Beyer eine sehr typische Antwort. 30 Prozent unserer Umfrageteilnehmer schätzen, dass sie durch konsequentes Lizenz- Management zehn bis 15 Prozent ihres Softwarebudgets einsparen können. 35 Prozent vermuten ein noch größeres Einsparpotenzial. 24 Prozent sagen, dass sie nur bis zu zehn Prozent einsparen würden.

Zehn Prozent gehen immer, lautet ein alter Beraterspruch. Lohnt sich dafür die Mühe, die Softwareausgaben aufzuarbeiten? „Drei Prozent vom IT-Budget, beziehungsweise drei Promille vom Gesamtumsatz, sind schon mehrere Mannjahre in der Entwicklung“, entgegnet Beyer, dem jeder Euro Lizenzausgaben für Standardsoftware weh tut: „Ich investiere lieber in die Entwicklung von Programmen, durch die wir uns von unserer Konkurrenz absetzen.“ Im Januar 2004 hat Beyer deshalb die Umsetzung eines Piloten für das Lizenz- Management ausgeschrieben. Die berücksichtigten Lizenzen betrafen rund 100 Softwareanbieter, von denen die Top25 rund 80 Prozent der Lizenzgebühren einstreichen. Auf diese hatten sich die vier Mitarbeiter in ihrem dreimonatigem Pilotprojekt auch konzentriert. Später haben sie das Projekt auf weitere Bereiche von DPWL (Deutsche Post World Net) ausgedehnt.

Peter Müller, Partner bei Deloitte, hält die 80-20-Strategie beim Lizenz-Management für sehr vernünftig, um ProjekteProjekte nicht ausufern zu lassen. Zusammen mit seinem Berater-Kollegen und Lizenzfachmann Lars Schwarze hat er drei Tipps für CIOs entwickelt, von denen der allererste lautet: Alles zu Projekte auf CIO.de

Tipp 1: Konzentriere dich auf die großen Anbieter

In der ersten Stufe sollte man SAP und Microsoft-Lizenzen identifizieren, gegebenenfalls noch Oracle, Tivoli und andere teure Hersteller. Dann muss aber auch schon Schluss sein. Natürlich sei so eine Bestandsaufnahme eher trivial und im Sinne des Lizenz-Managements nur der Anfang. „Bis ich die Prozesse beim Bestellen und Verwalten jedoch richtig aufgesetzt habe, brauche ich ein bis zwei Jahre“, erklärt Schwarze: „So ein Projekt kriegen Sie nur durch,wenn Sie zuerst Quick-Wins wie Vertragskonsolidierung realisieren.“ Deshalb identifiziere man zuerst SAP- und Microsoft-Lizenzen, um mit diesen Herstellern zu verhandeln. Das ließe sich in drei bis sechs Monaten schaffen.