Frau Manz, durch die Einführung der Fallpauschalen in 2003 hat es in den Kliniken einen Vergütungsausfall gegeben, der erstmal kompensiert werden muss. Das Deutsche Krankenhausinstitut spricht von einer schwierigen Lage der Krankenhäuser…

Auch wir mussten uns etwas überlegen. Zwar haben wir 2006 1,7 Millionen Euro Gewinn gemacht, doch war uns klar, dass die Vergütung, die sich aus den Fallpauschalen ergibt, für uns zukünftig erhebliche wirtschaftliche Risiken nach sich zieht. Vor allem vor dem Hintergrund, dass wir hochspezialisierte Leistungen hatten und auch weiterhin haben, die nicht in jedem Krankenhaus angeboten werden.

Welche zum Beispiel?

Wir versorgen Querschnittsgelähmte genauso wie Patienten, die ein schweres Schädel-Hirn-Trauma erlitten haben und gewährleisten die neurologische Frührehabilitation.

Sie haben sich gegen die traditionelle Form der Sanierung entschlossen und setzen auf Lean Management. Was bedeutet das?

Traditionelle Sanierung hätte bedeutet, Personal abzubauen und vor allem dadurch Kosten zu senken. Wir haben allerdings einen sehr großen Zulauf von Patienten und wollten künftig die größere Nachfrage bedienen können. Deshalb mussten wir effizienter werden. Die Idee Lean Management hat der Vorstandsvorsitzende unserer Holding, Professor Klaus Hekking, aus den USA mitgebracht. Dort befanden sich die Kliniken vor etwa zehn Jahren in einer ähnlichen Situation wie die deutschen Krankenhäuser heute. Und einige von ihnen setzten auf die Methoden des Lean Management. Das bedeutet eine Verschlankung der Strukturen vorrangig dadurch, Verschwendung zu vermeiden. Der wesentliche Gedanke des Lean-Hospital-Ansatzes ist, das Verbesserunsgprozessee nicht top-down vorgegeben werden, sondern durch die Mitarbeiter - buttom-up - initiiert werden. Die Mitarbeiter können die künftigen Prozesse im Krankenhaus mit gestalten.