Prozess in sechs Stufen

Um zusätzlich zu den Rollen auch die passenden Personalstärken zu ermitteln, eignet sich ein sechsstufiger iterativer Prozess:

• Im ersten Schritt muss die IT ein Zielbild der Leistungen definieren, die vor dem Hintergrund der strategischen Managementvorgaben inhouse zu erbringen sind.

• Wird im Rahmen dieses Zielbilds zum Beispiel entschieden, dass Unified Communications & CollaborationCollaboration (UCC)-Lösungen künftig nur noch eingekauft werden, gilt es im nächsten Schritt die hierzu erforderlichen Fähigkeiten festzulegen. Unter anderem wird man zusätzliche Performance-Manager für die Steuerung der externen Partner brauchen sowie IT-Architekten, die technische Plattformen für die gewünschten UCC-Leistungen definieren. Welche Fähigkeiten diese Mitarbeiter hierzu mit­bringen sollten, lässt sich wiederum aus dem standardisierten SFIA-Rahmenwerk ableiten. Alles zu Collaboration auf CIO.de

• Im dritten Schritt geht es nun darum, die Personalstärken je Rolle beziehungsweise IT-Funktion zu errechnen. Da die meisten Unternehmen beim Management disruptiver Technologien Neuland betreten, empfiehlt es sich auf bereits vorhandenen industriespezifischen Erfahrungswerten aufzusetzen. Hierzu hat das Marktforschungs- und Beratungshaus Information Services Group eine Datenbank aufgebaut, die SFIA basierte Rollen/Skills, Technologieaspekte, Personalstärken sowie Marktpreise und Gehälter in mehr als 100 Ländern umfasst. Dadurch wird es möglich, faktenbasierte Zielwerte zu setzen.

• Sind die erforderlichen Rollen bzw. IT-Funktionen inklusive der Personalstärken ermittelt, folgt im vierten Schritt eine GAP-Analyse, die der IT-Leitung und den HR-Verantwortlichen die einzelnen Handlungsbedarfe funktions-/rollenbezogen aufzeigt.

• An die GAP-Analyse schließen sich im fünften Schritt die erforderlichen Personalentwicklungsmaßnahmen an.

• Der abschließende sechste Schritt dient der Überprüfung des Zielbilds: Passt die ursprüngliche Definition der Eigenleistungen noch zur aktuellen Marktentwicklung? Angesichts der hohen Dynamik, die von disruptiven Technologien ausgeht, sollten sich IT und Strategisches Management in möglichst kurzen Intervallen zur Re-Evaluation zusammensetzen. Dies gilt insbesondere für die frühen Phasen einer Technologieentwicklung, in denen ein besonders hohes Maß an agilem Handeln gefordert ist, um die Bewegungen der Konkurrenz auszugleichen oder ihnen nach Möglichkeit sogar zuvorzukommen.