Geht es um DigitalisierungDigitalisierung, kommt kaum eine Organisation mehr an einer Plattformstrategie vorbei. Dabei sind drei grundlegende Arten von Plattformen zu unterscheiden: Auf der obersten Ebene werden die Kunden-Journeys als Plattformen abgebildet. Diese Plattformen sind am Kundeninteresse auszurichten. Eine Ebene darunter nutzen sie eine Plattform von Capabilities oder Services, die eine Wiederverwendung sicherstellen. Jeder dieser Services ist letztlich auf einer technischen Plattform umgesetzt. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Best Practices für die Transformation

Folgende drei Schritte - dargestellt am Beispiel einer international tätigen Bank - machen diesen Prozess deutlich:

Kunden-Plattform: Im ersten Schritt sollte klar definiert werden, welches Problem die Kunden-Plattform lösen soll, beziehungsweise welches Problem des Kunden gelöst wird.

Beispiel: Im Fall der internationalen Bank sollen die Angebote für die Kfz-Finanzierung überarbeitet werden. Die relevante Plattform ist allerdings der Kauf eines Autos, inklusive der Bewertung, der Versicherung und der Kaufabwicklung - nicht nur die Finanzierung.

Capability-Plattform: Im zweiten Schritt sollte dann bestimmt werden, welche Services und Fähigkeiten für die Umsetzung der Kundenplattform benötigt werden. Einige der Services sind im Unternehmen gegebenenfalls bereits vorhanden; für andere ist eine Zusammenarbeit in einem Ökosystem von Partnern notwendig.

Beispiel: Die Services zur Identifikation des Kunden und zum Angebot einer Finanzierung sind bereits in anderen Applikationen der Bank vorhanden und können wiederverwendet werden. Die Unterstützung beim Kauf eines Autos ist hingegen kein Service, den die Bank bereits etabliert hat, weswegen sie auf eine Zusammenarbeit beispielsweise mit einem Portal für gebrauchte Fahrzeuge angewiesen ist.

Technologische Plattform: Einige der Services existieren noch nicht und müssen neu erstellt werden. Hierfür ist es notwendig, eine technische Basis zu schaffen. Häufig werden neue Funktionen in existierende Applikationen eingebaut, obwohl mit diesen kein fachlicher Zusammenhang besteht. Diese Abhängigkeiten sollten vermieden werden.

Beispiel: Die neuen Services könnten theoretisch alle im bereits bestehenden Online-Banking-Frontend angesiedelt werden. Dieses würde damit aber über die Zeit immer unflexibler und das Unternehmen würde technische Schulden anhäufen. Besser ist es, eine dedizierte technische Plattform zu bauen und auf dieser neue Microservices zu entwickeln.

"Minimum Viable Architecture" und die technische Plattform als Wettbewerbsvorteil

Viele Organisationen haben mittlerweile festgestellt, dass auch die technische Plattform ein wichtiger Wettbewerbsvorteil ist. Im Handel bestimmt die Plattform etwa die Ladezeit einer Webseite. Da eine zu lange Ladezeit zu einem deutlichen Kundenverlust führt, haben viele Unternehmen mittlerweile erkannt, wie wichtig diese Plattform ist. Wie alle differenzierenden Fähigkeiten sollte daher auch das Management der technischen Plattform internalisiert werden.

Während sich der funktionale Fokus auf einen möglichst geringen Umfang (MVP / "Minimum Viable Product") bereits in vielen Unternehmen durchgesetzt hat, wird bei der Architektur häufig immer noch nach Perfektionismus gestrebt. Dabei ist auch bei der technischen Umsetzung eine "Minimum Viable Architecture" häufig erfolgsversprechender: Gerade so viele technische Komponenten wie nötig, um die ersten Services zu etablieren und gleichzeitig eine Veränderung in der Zukunft zu ermöglichen. So kann die Implementierung der Plattform parallel zum MVP erfolgen.

Umsetzen in der Praxis

In der Praxis beginnt der Wandel einer Organisation Richtung Plattformunternehmen optimalerweise mit einer Prüfung des potenziellen Plattform-Portfolios. Dazu werden die Aktivitäten der Organisation und die dazu nötige IT als erste Arbeitsgrundlage in zwanzig bis vierzig Plattformen geclustert. Diese werden dann auf ihre aktuelle Wirkungskraft abgeklopft, um festzustellen, welche Plattformen bereits ihre Aufgaben erfüllen können und bei welchen nachgebessert werden muss.

Im Anschluss werden zwei bis drei Plattformen priorisiert und mit Teams bestückt. Typischerweise beginnen Plattformen mit 20 bis 30 Personen, können aber schnell auf hunderte anwachsen. Die Plattform-Leader, Sachbearbeiter und Techniker werden dazu individuell für die nötige Aufgabe zusammengestellt. Gleichzeitig wird ein Mission-Control-Team aus acht bis zehn der besten Finanz-, IT- und Management-Experten eingerichtet, das für die Integration der neuen Plattformen in den Arbeitsalltag verantwortlich ist.

Plattform für Plattform transformieren

Die Transformation sollte Plattform für Plattform vorangetrieben werden - immer entlang einer klaren Priorisierung. Ziel ist dabei, sich so eng wie möglich an den Zielen und entsprechend an den Bedürfnissen der Kunden zu orientieren. Die strategische Ausrichtung liegt dabei in den Händen der Unternehmensführung. Sie hat bei allen großen Entscheidungen das letzte Wort, prüft die Qualität der Transformationsergebnisse und löst etwaige Konflikte auf, welche die Lösungsansätze des Mission-Control-Teams übersteigen.

Es wird deutlich, wie tief der Wandel hin zu einer Plattformstrategie eine Organisation beeinflussen kann. Und das auf allen Ebenen: Gerade die C-Level und relevanten Entscheidungsträger innerhalb der Organisation müssen bei der Transformation zu den nötigen agilen und eigenverantwortlichen Strukturen vorangehen.

Autonomie ohne Kontrollverlust

Zentrales Element dieses plattformorientierten Führens ist dabei, die Teams mit den nötigen Ressourcen auszustatten, ihnen aber darüber hinaus die größtmögliche Autonomie zu gewähren. Wenn die Teams dann an ihren klar definierten Aufgaben ausgerichtet sind, sollte sich das Management durch außenstehende Führungskräfte auf ein Minimum beschränken. Auf diese Weise wird den Plattformen die größtmögliche Flexibilität und Eigenverantwortung ermöglicht - und dies ohne unnötige bürokratische Hürden. Sind diese Voraussetzungen gegeben, greifen die Plattformen optimal ineinander und liefern ihren Organisationen die nötige Wirkungskraft, um in einer sich schnell wandelnden Weltwirtschaft erfolgreich zu sein.