Weiterbildungsguide der Stiftung Warentest
So erkennt man lernwillige Kandidaten
- Michael Cordes: "Die Fähigkeit, Neues zu lernen, ist heute ein wesentliches Kriterium bei der Einstellung von Arbeitnehmern"
- Schlüsselqualifikationen sind neben Soft Skills auch IT-Kenntnisse auf Anwenderebene, kaufmännisches Grundwissen und Fremdsprachen
- Es geht weniger darum, solche Qualifikationen von der Pike auf zu lernen, sondern, sie zu trainieren und zu verbessern
Jeder fünfte Arbeitnehmer will noch in diesem Jahr seine Computerkenntnisse verbessern, mehr als jeder Dritte wird von seinem Unternehmen regelmäßig zu Weiterqualifizierungen geschickt. Das erklärt jedenfalls die Zeitarbeitsfirma Manpower in einer eigenen Studie und proklamiert: "Learnability ist die neue Währung der Arbeitswelt 4.0!"
Foto: Dr. Michael Cordes/Stiftung Warentest
Ein bisschen dick aufgetragen, aber in der Tendenz richtig, findet Michael Cordes. Cordes arbeitet für die Stiftung Warentest und hat mit seinem Team einen Weiterbildungsguide entwickelt. Dieser soll Qualifizierungswillige auf allen Ebenen darin unterstützen, das richtige Angebot zu finden. Beispiel "Lernformen": Anhand von 22 Fragen soll der Nutzer herausfinden können, ob er besser vor Ort mit einem Trainer lernt, unterwegs mit dem Tablet oder von zu Hause aus.
Der Guide strukturiert das Vorhaben in sechs Schritte: Bestandsaufnahme, Definieren des Karriereziels, Festlegen auf ein Thema, Organisation der Weiterbildung, Vergleich möglicher Kurse und schließlich die Entscheidung für ein Angebot.
Soft Skills trainieren und verbessern
"Die Fähigkeit, Neues zu lernen, ist heute ein wesentliches Kriterium bei der Einstellung von Arbeitnehmern", sagt Cordes. Er bezieht das nicht nur auf neue fachliche Qualifikationen oder Fremdsprachen, sondern auch auf das Lernen von Soft Skills. "Es geht darum, dass man solche Schlüsselkompetenzen trainiert und verbessert."
Die zunehmende Globalisierung verändert die Bedeutung von Schlüsselqualifikationen. Cordes versteht darunter neben Soft Skills "überfachliche" Kompetenzen wie IT-Kenntnisse auf Anwenderebene, kaufmännisches Grundwissen und Fremdsprachen. "Wir haben heute sehr viel mehr mit interkulturellen Teams zu tun als früher", so Cordes. "Den Umgang damit kann man sich aneignen. Dafür gibt es auf dem Weiterbildungsmarkt auch Angebote." Ein weiterer Faktor bezieht sich auf das Managen von Projekten: "Projekte werden heute ganz anders umgesetzt als früher, agileagile Methoden sind schon länger im Kommen." Alles zu Agile auf CIO.de
Nicht zuletzt durch den demografischen Wandel entstehen Lücken auf dem Arbeitsmarkt, die jetzige Arbeitnehmer füllen müssen. "Sie müssen Tätigkeiten ausüben, die sie nie gelernt haben", beobachtet Cordes.
- Ulrike Stahl
Jeder kann kommunikative und kooperative Stärken zeigen, ist das Credo von Ulrike Stahl. Sie coacht Führungskräfte und gibt neun Tipps für eine gute Zusammenarbeit. - Spielen Sie auch Golf?
An gemeinsamen Hobbys lässt sich gut anknüpfen. "Wenden Sie zuvor etwas Zeit auf, um eine persönliche Gemeinsamkeit mit dem Verhandlungspartner herauszufinden und diese zu benennen", rät Stahl. Dadurch machen Sie sich sympathisch. - Tipp 2: Finden Sie eine gemeinsame Ausdrucksweise
Wichtig ist, dass sich jeder Projektbeteiligte klar und direkt ausdrückt. Dass jeder höflich bleibt, ist eine Selbstverständlichkeit. - Tipp 3: Zeigen Sie den Nutzen auf
Was habe ich davon? Was sind die Ziele der Kooperationspartner, vor welchen Herausforderungen stehen sie? Wer kann wen wie unterstützen und welche Zahlen und Daten belegen das? - Tipp 4: Vorbild Chef
Chefs sollten im eigenen Team gute Zusammenarbeit vorleben. Denn Kooperation funktioniert nur auf Augenhöhe. "Wünschen Sie sich Mitarbeiter, die aktiver mitgestalten, lautet der Schlüssel Gleichheit und Anerkennung der Mitarbeiter", so Ulrike Stahl. - Tipp 5: Betonen Sie die Gemeinsamkeiten
Ulrike Stahl empfiehlt, gemeinsame Erfolge zu feiern und so das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken. Auch sollte eine Führungskraft immer das gemeinsame Ziel und die Bedeutung der Arbeit des Teams hervorheben. - Tipp 6: Austausch der Mitarbeiter
Gerade wenn die Kollegen an unterschiedlichen Projekten arbeiten, sollte in wöchentlichen Meetings jeder berichten, was er tut. "Ermöglichen Sie, dass Teammitglieder in solche Meetings Fragen einbringen, bei denen die anderen mit Ideen unterstützen können, auch wenn sie nicht komplett mit der Materie vertraut sind." - Tipp 7: Transparenz der Ziele
Neben übergeordneten Firmenzielen können sich für Mitarbeiter konkurrierende individuelle Ziele ergeben. So etwas ist Gift für ein kooperatives Klima, weiß Stahl. Die Gegenmaßnahme lautet Transparenz hinsichtlich der individuellen Ziele. "Diese ermöglicht es den Mitarbeitern, sich widersprechende Ziele selbst zu identifizieren, und der Führungskraft, diese nachzubessern." - Tipp 8: Teambildungsmaßnahme
Setzen sich Teams aus sehr unterschiedlichen Menschen zusammen, kann ein Teambuilding helfen. Dabei geht es Stahl nicht unbedingt um gemeinsame Trips in die freie Natur. Für IT-Teams bieten sich analytische Auseinandersetzungen nach wissenschaftlich fundierten Persönlichkeitsmodellen an. - Tipp 9: den eigenen Chef verstehen
"Auch Chefs sind eher gewillt, die zu unterstützen, von denen sie den Eindruck haben, dass sie ihn unterstützen", sagt Stahl. Das Beste sei also, selbst Kooperationsbereitschaft zu beweisen. "Letztlich weiß jeder Chef, dass sein Erfolg vom Erfolg seiner Mitarbeiter abhängt."
Die Fähigkeit, sich Unterstützung zu holen
Woran erkennen Personaler, ob ein Kandidat Learnability mitbringt? "Zunächst einmal am Lebenslauf", sagt der Experte. Aus den Unterlagen geht die Weiterbildungsbiografie des Bewerbers hervor. Wie oft hat sich jemand schon in Neues einarbeiten müssen, welche Skills hat er sich über welche Wege angeeignet, wie formal oder informell lief das ab - solche Punkte.
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Darüber hinaus rät Cordes, den Bewerber mit einer Problemstellung zu konfrontieren. "Daran, wie jemand eine Situation anpacken würde, kann sich zeigen, ob er glaubt, alles selbst zu wissen, oder ob er fähig ist, sich geeignete Unterstützung zu holen", sagt der Experte.
Aus Sicht der Arbeitnehmer kann Cordes verstehen, dass "ständige Umstrukturierungen und Reorganisationen die Pest sein können." Schließlich haben die Mitarbeiter bewährte Verhaltensweisen entwickelt, die sie nun ändern sollen. Dass der eine oder andere mit Frust reagiert, sei nur logisch. Cordes Appell: "Man muss den Mitarbeitern Zeit geben und Stück für Stück vorgehen." Bei jedem Change rät er, den Nutzen der Neuerungen für die Belegschaft deutlich zu machen. So kann man zum Beispiel mit einem aufgeschlossenen Pilotteam starten und den Change dann ausrollen. Wer versteht, warum er schon wieder etwas anders machen soll, zieht eher mit.