Die Entwicklung langfristiger Bindungen sollten IT-Organisationen nutzen, um die eigene Kostenstruktur zu optimieren. Dazu gibt es mehrere Ansätze, von denen jeder ein individuelles Einsparpotenzial, aber auch bestimmte Risiken mit sich bringt:

1. Langfristige Vereinbarungen - Bei Projekten, die vorhersehbar einen großen Bedarf an externer Unterstützung erfordern, sollte der Kunde mit dem Provider eine langfristige Vereinbarung abschließen. In diesem Szenario kann der Auftraggeber das Beraterhonorar im Mittel zwischen 15 und 25 Prozent nach unten verhandeln. Allerdings: Je höherwertiger der Skill und je wichtiger die Erfahrung für den Projekterfolg ist, desto geringer fällt das Einsparpotential aus.

Der Kunde sichert sich aber die wichtigen Ressourcen für das Projekt und bleibt weitestgehend von Verzögerungen durch Personalwechsel verschont. Demgegenüber muss er das Risiko einkalkulieren, dass sich der Bedarf innerhalb der längeren Laufzeit verändert und die Zahlungsverpflichtungen weiterlaufen.

2. Feste Abnahmekontingente - Für anstehende Projekte, beispielsweise die Migration oder Einführung neuer Technologien, kann der Kunde ein festes Abnahmekontingent - etwa eine gewisse Stundenzahl - mit dem Dienstleister vereinbaren. Hier beläuft sich das Einsparpotential erfahrungsgemäß auf bis zu 25 Prozent der offiziellen Tagessätze. Die Gefahr: Einmal gebuchte Kapazitäten müssen abgenommen werden, auch wenn sich der Start von Projekten verzögert, was in der IT kein unrealistisches Szenario ist.

3. Training on the Job - Externe Mitarbeiter, die neu in die IT-Organisation eines Kunden eingeführt werden und zuerst die Aufgaben kennenlernen müssen, können üblicherweise zu einem vergünstigen Tagessatz verrechnet werden. Das Einsparpotential liegt zwischen 10 und 30 Prozent. Bildet ein Kunde "seinen" Berater aus, zahlt er beispielsweise in den ersten Wochen kein Honorar und danach für eine gewisse Zeit einen reduzierten Tagessatz. Dadurch wird ein externer Mitarbeiter im Idealfall langfristig an den Auftraggeber gebunden, was unter dem Strich den Aufwand für die Einarbeitung reduziert, weil der "Drehtüreffekt" wegfällt. Allerdings ist das Training on the Job keine Gewähr dafür, dass der Junior nach der Ausbildung auch tatsächlich bleibt.

4. Aufwandsberechnung oder Pauschale - Das Einsparpotential einer pauschalen Vereinbarung im Vergleich zu einer aufwandsbezogenen Abrechnung nach "Time and Material" lässt sich schwer abschätzen. Gerade in komplexen Softwareprojekten ohne fest definierte Ziele sind Pauschalpreise mit Vorsicht zu genießen. Große Unbekannte in der Pauschale ist das "Moving Target" - im Nachhinein geänderte Projektziele. Wenn sich der Kunde für eine Pauschale entscheidet, muss er seine Anforderungen zu Beginn vollständig und eindeutig mit dem Provider abstimmen.

Inhaltliche Erweiterungen oder Änderungen der Richtung, die immer wieder vorkommen, haben Change Requests zur Folge, wodurch der Abstimmungsaufwand und die Kosten des Projekts steigen. Statt auf die Abstimmung der Inhalte der Software im Vorfeld zu achten, rückt für den Dienstleister die Maximierung der Change Requests in den Fokus. Daher sind Pauschalen nur bei klar definierten Projektzielen sinnvoll, wo kaum Änderungen und Überraschungen zu erwarten sind.

5. Abhängigkeit - Bei wirtschaftlichen Zwangslagen des Auftraggebers werden Tagessätze der Berater auf den Prüfstand gestellt. Pauschale Aussagen zum Einsparpotenzial lassen sich nicht treffen, denn es ist nicht möglich, alle Consultants über einen Kamm zu scheren. Relativ leicht gestalten sich Nachverhandlungen in den unteren Skill-Stufen, die keine strategische Bedeutung für die IT haben.

Manche Externe verfügen jedoch über spezielle Skills und sind zudem schon lange Zeit für ein einziges Unternehmen tätig. Wegen ihres umfassenden Know-hows ist es riskant, hohe Tagessätze in Krisenzeiten durch offensive Nachverhandlungen zu drücken. Die Abhängigkeit von kritischen Skills kostet Geld - entweder direkt für den Berater oder indirekt für den Know-how-Transfer.

6. Lieferantenkonsolidierung - Nicht nur die Zahl der externen Mitarbeiter steigt, auch die Zahl der externen Dienstleister. Auf der einen Seite gibt es Spezialbereiche, die nur von wenigen Firmen bedient werden können, andererseits gibt es aber auch Überschneidungen der Skills. Eine KonsolidierungKonsolidierung des Portfolios und die Konzentration auf wenige, bevorzugte Anbieter kann die externen Kosten 10 bis 20 Prozent reduzieren. Diese Lieferanten werden stärker in Projekte einbezogen, und über längerfristige Abnahmekontingente lassen sich die externen Kosten reduzieren. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de

Fazit: Das Sparpotenzial ist endlich

Das Einsparpotenzial der Maßnahmen lässt sich nicht summieren. Zudem beziehen sich diese Ansätze vor allem auf Tier-1- und Tier-2-Provider - nicht jedoch automatisch auch auf den Umgang mit Freelancern. Diese haben günstigere Tagessätze, weil sie nicht die Overhead-Kosten eines großen Providers tragen müssen. Hinzu kommen oft Spezialkenntnisse, der flexible Einsatz und die hohe Kundenorientierung. Dafür kann der Freelancer nicht auf ein ähnlich formales Netzwerk wie der Service-Provider zurückgreifen, wenn sich der thematische Fokus ändert. Auch ist der Projekterfolg eng mit einer Person verbunden, und unerwartete Ausfälle lassen sich nicht ohne weiteres kompensieren. Der Kunde muss hier für eine Backup-Lösung sorgen - idealerweise eine interne Ressource.