Transformationsfahrplan für neue Technologien
So überwinden Fertigungsunternehmen kulturelle Barrieren
In der Regel haben Fertigungsunternehmen eine spezielle Kultur, die auf einer skalierten StandardisierungStandardisierung basiert. Gerade in unsicheren und schlecht voraussehbaren Zeiten ist es für Unternehmen noch wichtiger als sonst, sich auf eine gemeinsame Unternehmenskultur oder Mentalität zu verständigen. Kultur und Mentalität meint dabei die durchaus komplexe Gesamtheit der Verhaltensnormen und ungeschriebenen Regeln, die das organisatorische Umfeld prägen. Sie bestimmen, in welchem Ambiente Mitarbeiter normalerweise ihre Arbeit erledigen und mit Kollegen zusammenarbeiten. Alles zu Standardisierung auf CIO.de
Gerade in der Zeit, in der von Mitarbeitern und Geschäftsführung die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens aufgebaut wird, ist die Interaktionsfähigkeit, das Vertrauen in Entscheidungen und die Schnelligigkeit der Umsetzungen von Maßnahmen und StrategienStrategien essenziell. Dazu ist es notwendig, die digitale Kultur ihrer Organisation zu definieren und Innovationen entsprechend anzupassen. Alles zu Strategien auf CIO.de
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Veränderungen gehen bei Fertigungsunternehmen häufig nur langsam und schrittweise voran. Das liegt unter anderem daran, dass schlanke Produktion, Standardisierung, Ressourceneffizienz sowie Qualitätsprogramme schon immer von den Geschäftsprozessen abhängig sind, die durch Standardisierung wenig von der Norm abweichen. Jedoch hat die gegenwärtige Situation der Eingriffe in den Unternehmensalltag, den viele Führungskräfte und Mitarbeiter bewältigen müssen, die Selbstverständlichkeit der Abläufe unterbrochen. Es gibt unter Umständen jetzt Bewegung auch in Organisationstrukturen, die vorher stagniert hatten, aber jetzt Flexibilität zeigen.
Die Willigkeit der Mikroveränderung, auch Kultur Hacks genannt, kann dazu genutzt werden, starre Abstimmung von Arbeitsabläufen, Betriebsstrategien und schlanken Konzepten aufzubrechen. Wo vorher Change-Management und die dazugehörigen Strategien als konträr zu diesem "systemzentrierten" Fokus gegolten hatte, gibt es jetzt die Möglichkeit, DigitalisierungDigitalisierung auch behutsam in diese Kultur einzupflegen, abhängig von den unterschiedlichen Branchen in der der Fertigungsindustrie. Die Kultur - und der Kulturwandel - sind jedoch grundlegend für die Fähigkeit eines Unternehmens, Initiativen umzusetzen, die so radikal sind wie die digitale Transformation. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de
Fertigungsunternehmen benötigen aktuell Strategien und Transformationsfahrpläne, um wichtige Aufbauprojekte durch neue Technologien wie Automatisierung, industrielle Datenorchestrierung oder cyberphysikalische Systeme (technische Systeme, die aus der Integration von Berechnungs- und physischen Komponenten aufgebaut sind und von diesen abhängen) zu begleiten.
Ein Blick auf den Markt zeigt: Die digitalen Ambitionen von CIOs und IT-Leitern sind zwar durchaus fortschrittlich. Sieht man sich dazu aber auch an, wie weit sie mit dem Aufbau von Modellen und Richtlinien für die Digitalisierung und mit deren Verbindung mit Kerninfrastrukturen und Produktionsumgebungen sind, zeigt sich, dass die tatsächliche Ausführung eher langsam vorangeht. Das liegt unter anderem daran, dass viele Entscheider auf mittleren Führungsebenen die Vorteile der digitalen Transformation nicht verstehen.
- Digitale Transformation
Wie sieht die digitale Transformation in der Praxis aus und welche Auswirkungen hat sie auf Führungs- und Unternehmenskultur? Um diese Frage kreist der zweite Teil einer groß angelegten Studie der Hochschule St. Gallen (HSG). Deren Institut für Wirtschaftsinformatik hat dabei mit T-Systems Multimedia Solutions und dem Bundesverband Digitale Wirtschaft zusammengearbeitet. Die Ergebnisse sind unter dem Titel „Rollen, Prozesse und Führung in der digitalen Transformation“ dokumentiert. - Vier Wege
Die HSG skizziert vier Möglichkeiten: Entweder benennen Unternehmen einen CDO oder eine Digital Unit. Alternative ist ein Stab, der abseits vom Tagesgeschäft und außerhalb der Linienorganisation arbeitet, oder ein Unternehmen, das digitalisiert genug ist, um die Verantwortung nicht zentral verorten zu müssen. Das ist bisher allerdings ein Ideal. - Neues Job-Profil
Einer der Befragten sagte, die Unternehmen bräuchten einen Manager mit speziellem Job-Profil, der IT- und Strategiekompetenz kombiniere. Oft seien das allerdings "teure Leute, die man sich nicht leistet". - Adidas-Gebäude "Pitch"
Der Sportartikelhersteller Adidas hat ein neues Gebäude namens "Pitch" hochgezogen. 300 Mitarbeiter testen aus, wie Menschen in Zukunft arbeiten wollen. - Arbeiten im "Pitch"
Adidas hat den "Pitch" nach neuen, luftigen Arbeitsplatzkonzepten ausgerichtet, die die Kollaboration erleichtern sollen. - Essen im "Pitch"
Im "Pitch" muss dank großer Küche niemand hungern.
Kultur stützt die Digitalisierung
Jede Fertigungskultur kann prinzipiell mit einer Reihe von Organisationselementen charakterisiert werden, die zusammengenommen die Fähigkeit eines Herstellers, digitale Initiativen zu starten und zu skalieren, unterstützen - oder sie behindern können:
Mentalität: Die bestehende Produktionskultur ist klar strukturiert zwischen IT- und OT-Kompetenzen in Fabriken und der Lieferkette, die Arbeit und die Prozesse darauf ausrichten. Da mit Automatisierung, KI und Robotik neue Fähigkeiten entstehen, wird eine neue Mitarbeiterbasis mit Millennials und stärker kollaborativen Strukturen eine agileagile Mentalität und Kultur erfordern. Alles zu Agile auf CIO.de
Leistungsmetriken: In etablierten Fertigungsunternehmen basieren diese oft auf Messungen von wiederkehrenden Einheiten. Die Kultur der Digitalisierung erfordert eine Verlagerung hin zu objektiven Messungen, die Ergebnisse und nicht nur Statistiken darstellen.
Führung: Viele Organisationen arbeiten in einer klar definierten Hierarchie mit einem "Top-Down-Management". Die fortschrittliche Fertigung erfordert jedoch die Zusammenarbeit über interne und externe Ökosysteme hinweg und erfordert zudem auch horizontalen Input.
Komplexität: Die traditionelle Ausrichtung in Fertigungskulturen wird oft durch die Ausrichtung der Lieferkette und der Ressourcenbeschaffung bestimmt. Dies ist gerade an vielen verschiedenen Orten gegeben, wo ein wohl strukturierter Ansatz störende Disruptionen abschwächen kann.
Werte: Diese können recht emotional und sozial sein, von handwerklichem Können bis hin zu zweckgerichteten Prinzipien, die Klimawandel und Nachhaltigkeit als Zweckbestimmung für die Belegschaft einschließen.
Um den Wandel agiler zu gestalten, müssen CIOs die wichtigsten Elemente, die die Kultur ihres Unternehmens einzigartig machen und definieren, sowohl identifizieren als auch verstehen. Die Auswirkungen dieser Elemente müssen anschließend priorisiert und addressiert werden, wie sie sich auf die Einführung digitaler Initiativen und ihre Skalierbarkeit auswirken und unter Umständen verlangsamen.
Zudem muss die Unternehmenskultur im Hinblick auf digitale Rahmenbedingungen wie Industrie 4.0 oder die "digitale Fabrik " bewertet werden. CIOs müssen daher in der Lage sein, sowohl mit der Unternehmensführung als auch mit der Mitarbeiterbasis effektiv zu kommunizieren und die digitalen Initiativen identifizieren, die echte Chancen darstellen. Auch muss bestimmt werden, wie schnell sich die Belegschaft und die Führung an diese Chancen anpassen können.
Der richtige Ton für den Wandel
Die Identifizierung der Unternehmenskultur ist allerdings erst der Anfang. CIOs müssen den richtigen Ton für den digitalen Wandel treffen. Das gilt nicht nur, um Führungskräfte und Mitarbeiter zu gewinnen, sondern auch, um ihnen zu helfen, die Botschaft im gesamten Unternehmen zu verbreiten.
CIOs können zum Beispiel über Diskussionen und Weiterbildung die Ängste der Belegschaft zerstreuen, dass Robotik und Maschinen die Arbeitsplätze ersetzen werden. Sie sollten betonen, was Technologie für berufliche und geschäftliche Karrieren und Möglichkeiten bieten kann. Es ist wichtig festzustellen, wie schnell sich die Führung und die Belegschaft an die Veränderungen anpassen können, die für das digitale Geschäft erforderlich sind.
Transformationsaufgaben sollten idealerweise an interne Botschafter übertragen oder delegiert werden, die sich fähig fühlen, die Flexibilität und Veränderungsbereitschaft ihrer Teams zu fördern. Auf diese Weise können CIOs eine Grundlage für den Wissensaustausch und die berufliche und persönliche Entwicklung schaffen, so dass die Mitarbeiter innovationsfördernde Maßnahmen annehmen und fördern können.
- Zehn Tipps für das perfekte Personalmanagement
Die Digitalisierung birgt viele Verbesserungspotenziale im Personalmanagement. Professor Dirk Lippold, dessen Lehrtätigkeit auch Personal & Organisation umfasst, nennt zehn Maßnahmen, wie Unternehmen ihr Personalwesen optimieren können. - Suche nach Universalgenies ist Zeitverschwendung
Die Personalsuche wird in sehr vielen Fällen mit einer falschen Voraussetzung begonnen, nämlich der Stellenbeschreibung. Der Grund: Angesichts der wirtschaftlichen Dynamik innovativer Märkte bleibt auf mittlere Sicht kaum eine Stelle unverändert. Viel wichtiger ist also das Anforderungsprofil, das als Sollprofil der gesuchten Qualifikation besonders auch zur bewerbergerechten Segmentierung des Arbeitsmarktes dient. Aber Vorsicht: Recruiter sollten sich trotz hoher Anforderung die Suche nach dem Universalgenie abschminken. - Kein Tunnelblick auf Noten
Noten sind natürlich von Bedeutung. Personaler neigen jedoch dazu, sie als Zulassungskriterium für Vorstellungsgespräche zu stark zu bewerten. Das ist kurzsichtig und wenig hilfreich, um die richtigen Kandidaten für den ausgeschriebenen Job zu finden. - Im Einstellungsgespräch zählt nur noch Persönlichkeit
Im Einstellungsgespräch sollte das Augenmerk vorranig auf die Persönlichkeit des Kandidaten gerichtet werden. Noch wichtiger als Sachkenntnisse sind nämlich jene Skills, die für das Unternehmen erst später sichtbar werden. Dazu zählen Einstellungen, Werte, Motivation, Verhaltensmuster, Sensibilitäten und Loyalität. - Mehr Budget für die Personalauswahl
Unternehmen sollten einen Teil der Budgetgelder von der Personalentwicklung auf die Personalauswahl umschichten. - Onboarding schafft Vertrauen und Bindung
Neuen Mitarbeitern sollten speziell in der Anfangszeit im Zuge des Onboardings ein hohes Maß an Aufmerksamkeit zuteil werden. Eine wirksame Maßnahme ist, den Neuling am ersten Tag nicht nur an seinen neuen Arbeitsplatz „zu setzen“, sondern ihn im Rahmen eines Einführungsseminars zusammen mit anderen neuen Beschäftigten willkommen zu heißen und über den Betrieb nachhaltig zu informieren. Ein solches Onboarding kann durchaus mehrere Tage umfassen und sollte von der Geschäftsleitung und dem Personalmanagement begleitet werden. - In ein gerechtes Gehaltssystem investieren
Das Gehaltssystem ist der größte Hygienefaktor eines Unternehmens. Wird es von den Mitarbeitern als ungerecht empfunden, hat das Management ein Problem, das ihm mindestens einmal im Jahr auf die Füße fällt. - Das Management braucht digitales Know-how
Digitale Transformation wird ohne die richtige Unternehmensführung nicht funktionieren. Das heißt, dass auch Manager sich weiterbilden müsssen, denn ohne digitales Know-how sind out. - Talentmanagement ist out – Talentpool ist in
In vielen Unternehmen ist das Talentmanagement darauf ausgerichtet, standardisierte Führungsklone als künftige Vorgesetzte zu produzieren. Im Hinblick auf die digitale Transformation ist es aber ratsam, Führungskräfte hinsichtlich der Eignung für den virtuellen Kontext auszuwählen beziehungsweise entsprechende Personalentwicklungsangebote (Beziehungstraining) anzubieten. - Weibliche Führungsnachwuchskräfte aufbauen
Die High Potentials unter den weiblichen Arbeitnehmern werden immer wichtiger für alle Unternehmen. Um Frauen an den Betrieb zu binden und besser zu integrieren, ist neben einer familienfreundlichen Gestaltung der Arbeitszeiten gezielt auf die Förderung der Karriere von weiblichen Arbeitnehmern zu achten. - Entlassungsgespräche nicht ans Personalmanagement delegieren
Viele Vorgesetzte sind der Meinung, Entlassungen seien Aufgabe der Personalabteilung. Doch das ist ein Irrtum! Die Führungskraft – und niemand sonst – muss hier Flagge zeigen und Verantwortung übernehmen.
Unterstützung, Förderung und Antrieb der Agilität des Wandels
Viele CIOs glauben, dass das Ziel darin bestehen sollte, digitale Lösungen oder Übergangstechnologien zu entwickeln. In einer digitalen Welt wird ihr Erfolg jedoch auch an ihrer Fähigkeit gemessen, die Unternehmenskultur zu verändern und die Veränderungsflexibilität zu entwickeln, indem sie digitale Nutzer in digitale Entdecker verwandeln.
Um digitale Nutzer in digitale Entdecker zu verwandeln, müssen CIOs beispielsweise die Teamarbeit durch neue Kommunikationsplattformen und Knotenpunkte für den Wissensaustausch stärken. Zudem sollte Kontakt zu Ökosystempartnern aufgenommen werden, um die Teams an den globalen Standorten zu verstärken und Sichtweiten zu erweitern. CIOs sollten die "digitalen Eingeber" des Unternehmens werden, die zuhören, verstehen und anerkennen, was die Menschen wollen und brauchen.
Empfehlungen
Mikroveränderung oder Kulturhacks können eingesetzt werden, um Innovationen zu fördern. Diese signalisieren den Teams, dass die CxOs aus der alten Denkweise ausbrechen und für Neues offen sind.
Mit Einzelpersonen und Teams einen kontinuierlichen Feedback-Kreislauf schaffen.
Governance-Strukturen entwickeln, die in Wikis, Intranets und Datenpools zugänglich sind, um volle Transparenz darüber zu schaffen, wer was tut.
"Digitale Sozialkompetenzen" entwickeln, um durch Kommunikation mit Wissen und Integrität Vertrauen aufzubauen.
Zur Förderung einer "No-Limit"-Haltung KPIs entwickeln, die zeigen, dass Misserfolge akzeptabel sind.
Vertrauen können CIOs vor allem durch direkte Verbindung zwischen ihrer CIO-Rolle und der Geschäftsorganisation sowie dem IT-Team herstellen. Dabei müssen sie sich die Frage stellen, ob die Botschaft über Veränderungsflexibilität, Technologie oder Plattformdesign vertrauenswürdig ist. Wichtig ist auch die Entwicklung einer "No-Limit"-Haltung. Das bedeutet, dass für Teams KPIs entwickelt werden, die zeigen, dass Misserfolge in Ordnung sind. Die Erlaubnis zu Scheitern gibt den Teams die Freiheit, Innovation zu schaffen.