Kritik am Kostensenkungsplan

Das sieht Gümbel anders. Ein wesentlicher Teil der bisher erreichten Kostenreduzierungen ergibt sich für ihn praktisch von allein, und zwar aus früherer Verschwendung. Mit rund vier Prozent des Umsatzes seien die IT-Ausgaben von Siemens im Branchenvergleich immer mit am höchsten gewesen - angesichts der "riesigen Abstimmungsmaschinerie" nicht erstaunlich. "Es ist relativ simpel, anfängliche Sparerfolge zu erzielen", sagt Gümbel. Der Preisverfall in der IT-Servicebranche habe Sparschritte zusätzlich vereinfacht; seit 2000 seien zum Beispiel die Preise für das SAP-Outsourcing jährlich um 16 Prozent gefallen.

Es wird nicht einfach für Fröschl, auch in Zukunft Erfolge vorzuweisen. Aber er hat Unterstützung: "Die wirtschaftliche Situation erzeugt einen Rückenwind, den es vor drei Jahren nicht gegeben hat."

Krise als Rückenwind

Beim Versuch, sich von der Krisenbrise treiben zu lassen, sollte Fröschl nach Einschätzung von Insidern jedoch besser nicht auf zusätzlichen Rückenwind durch Chittur Ramakrishnan zählen. Der Chef der Stabsstelle Information and Knowledge Management, seit mehr als 30 Jahren im Konzern, hatte ab 1997 de facto als CIO agiert, bis sein Beritt in die neue Zentralstelle integriert und Fröschl ihm vor die Nase gesetzt wurde. Am Flughafen München, wo beide im Glaspalast des mittlerweile aufgelösten und in die CIO-Organisation inkorporierten Center of E-Excellence Büronachbarn sind, dürfte daraus - so wie Fröschl die von Ramakrishnan hinterlassene Lage beschreibt - keine Männerfreundschaft entstehen.

Chittur Ramakrishnan, Leiter Information and Knowledge Management Der ehemalige De-facto-CIO setzte, anders als Fröschl, bei IT-Vorhaben stark auf die Initiative der Bereiche.

Da ist vor allem der SAP-Einsatz. Zeitweise wurden in der Verantwortung der Regionen und Bereiche mehr als 200 separate Installationen betrieben. "In Nachhinein betrachtet, war das sicher ein Managementfehler, das so individuell laufen zu lassen", sagt Fröschl, der mit dieser Feststellung nicht allein dasteht. Ramakrishnan galt von jeher als wenig machtbewusst, was gelegentlich in dem Vorwurf gipfelte, er habe sich zu sehr aus den Entscheidungen der Unternehmensbereiche herausgehalten, vor allem beim Thema StandardisierungStandardisierung. Er machte kein Hehl daraus, dass die 1997 begonnene Zentralisierung für ihn auch mit Risiken behaftet war. Nicht alle Entscheidungen könne man von oben nach unten durchsetzen, sagte er im Herbst 2001. Gab es Widerstand aus den Bereichen, versuchte Ramakrishnan deshalb, ihn möglichst durch Appelle auszuräumen. Seine Devise: "Wir treffen keine Entscheidungen im luftleeren Raum." Viele IT-Initiativen seien aus den Bereichen hervorgegangen, erklärte er seinerzeit. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Zwar legt auch Fröschl Wert auf eine funktionierende Community der Bereichs-CIOs. "Sonst kann ich meinen Job nicht machen." Aber Ramakrishnans Politik erscheint ihm als ein zu liberaler Ansatz - ohne dass er explizit darauf Bezug nähme. "Best of Breed ist im gesamten Konzern nicht exekutierbar", konstatiert der CIO bündig. Der Aufwand durch Release-Wechsel steige mit der Zahl der Lieferanten; man müsse deren Produktstrategien ständig beobachten. "Deshalb haben wir die Anzahl der strategischen Partner verringert", erklärt Fröschl.