Strategien für die Digitalisierung

1848 erklärten Bürger in ganz Europa den Palästen den Krieg, im selben Jahr schrieben Karl Marx und Friedrich Engels ihr Kommunistisches Manifest. Revolutionäre Zeiten, keine Frage. Und so schön klar datierbar. Mit den sogenannten wirtschaftlichen Revolutionen ist genau das immer schwierig. Aktuell scheint in jedem Fall eine "digitale Revolution" im Gange. Dummerweise wurde sie nicht irgendwann ausgerufen, so dass man sich auf sie einstellen konnte. Und nun ist sie längst da.

Wer die Revolutionsbegrifflichkeit nicht mag, wird zumindest akzeptieren, dass digitale Transformation auf der Agenda steht. Aber was macht dieser Wandel mit dem CIO? Wird er von seinem Platz gefegt, wie dereinst die Fürsten? Ist er als Technologie-Experte dazu berufen, sich an die Spitze des Umsturzes zu stellen? Oder geht die Revolution über ihn hinweg, weil sie in eine ganz andere Richtung zielt und die IT-Abteilung für sie nur randständiges Beiwerk ist?

IT ist nur ein Teil eines komplexen Bildes

Womöglich besteht diese Gefahr tatsächlich. In jedem Fall hat auch die digitale Transformation wie die Revolution von 1848 mit Marx, Engels und vielen anderen ihre Auguren und Ratgeber. Aktuell kommen von McKinsey, Gartner und Accenture Analysen und Tipps zum momentanen Geschehen. Auffällig ist dabei, dass lediglich Gartner den CIO und die IT dabei ins Zentrum rückt - und das nicht mit ausschließlich mutmachenden Prognosen.

McKinsey formuliert demgegenüber die strategischen Prinzipien des digitalen Zeitalters und adressiert sie klar an die Ebene über dem IT-Chef. Demnach muss der CEO sechs wegweisende Entscheidungen treffen, um die Herausforderungen der digitalen Revolution zu bewältigen. Accenture warnt auf einer eher allgemeinen Ebene, dass eine Roadmap und ein Business Case nicht ausreichen, um mit der digitalen Transformation fertig zu werden.

Konkret lässt sich aus den drei Analysen einiges ziehen, das gut aufeinander aufbaut. McKinsey arbeitet die sieben Kräfte heraus, die die digitale Transformation vorantreiben, und erläutert, welche sechs Dinge die Unternehmen vor diesem Hintergrund entscheiden müssen.

Aus CIO-Sicht ergeben sich Szenarien, die auch die eigenen Perspektiven mitbestimmen. Gartner sagt den IT-Chefs ganz klar, welche Schritte zum Aufbau eines digitalen Unternehmens notwendig sind. Accenture flankiert das Ganze mit Hinweisen zur digitalen Strategie.

Transformation, wie sie nur alle 100 Jahre vorkommt

Am umwälzenden Charakter des aktuellen Wandels lässt niemand Zweifel. McKinsey zitiert beispielsweise den Vorstandsvorsitzenden einer Bank, der seine Branche in einer Veränderungsphase wähnt, wie es sie nur alle 100 Jahre gibt. Die Berater selbst ziehen einen Vergleich mit dem Beginn des Internet-Zeitalters und seinen Folgen für die gewohnten Geschäftsprozesse. Nur, dass das Platzen der IT-Blase nach der Jahrhundertwende die ganze Entwicklung gedämpft habe - eine derartige Bremse ist derzeit nicht zu erwarten. Entsprechend prophezeit Gartner, dass ein Viertel der Firmen bis 2017 wegen mangelnder digitaler Geschäftskompetenz Marktanteile verlieren werden.

Digitales Business ist nicht synonym mit IT

"CIOs und IT-Fachleute, die vom 'digitalen Business' hören und dabei 'IT' denken, werden von der Entwicklung überrollt werden", sagt Gartner-Analyst Ken McGee. "Digitales Business ist keineswegs synonym mit IT." Es drehe sich um Erträge, Werte, Märkte und Kunden: "Information und Technologie helfen zwar, die nötige Ressourcen für das digitale Geschäft aufzubauen", führt McGee weiter aus. "Aber sie sind nur ein Teil eines komplexen Bildes."

Wie dieses in Gänze aussieht, malen die McKinsey-Berater Martin Hirt und Paul Willmott aus. Zum Beispiel so, wie es ein großer europäischer Versicherer erlebe: Wettbewerber machen über Online-Kanäle mobil, unterhöhlen die Preise, bauen sich eine gefährliche Reputationsbasis vor allem bei jungen Kunden auf - und das alles ohne Versicherungsagenten im klassischen Sinne. Der Platzhirsch ist nun laut McKinsey in sich zerrissen: eine vorübergehende Gefahr oder ein Modell der Zukunft? Der Vorstand habe in jedem Fall entschieden, dass die digitale Geschwindigkeit beschleunigt werden müsse.

McKinsey: 7 Trends verändern den Wettbewerb

Sieben Trends definieren nach McKinsey-Einschätzung den Wettbewerb neu:

1. Druck auf Preise und Margen: Nur ein Beispiel sind Banken, die einfache Produkte für den schnellen Kauf auf mobilen Endgeräten anbieten. "Die Dynamiken schaffen eine Abwärtsspirale bei den Profiten in allen verbraucherlastigen Branchen", so McKinsey. "Mittlerweile breitet sich diese Unruhe auch im B2B-Bereich aus."

2. Wettbewerber erscheinen auf unerwartetem Terrain: Das kann territorial zu verstehen sein, wenn zum Beispiel E-Commerce-Anbieter aus Singapur oder Japan plötzlich am eigenen Umsatz nagen. Darunter fallen aber auch die Aktivitäten von Internet-Riesen wie Google und Twitter, die auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern keine Branchengrenzen zu kennen scheinen.

3. The Winner Takes It All: McKinsey meint nicht den ABBA-Song, sondern eine extrem schnelle Marktdynamik. Wer bei Daten und Personal vorne liege, entfalte dieses Potenzial in immer größerem Umfang. Der für seine Engineer-freundliche Kultur bekannte Startup etwa entwickle sich zum Magneten für die digitalen Talente - ein Kreislauf, der sich aus sich selbst speist.

4. Plug-and-play-Geschäftsmodelle: "Weil digitale Kräfte die Transaktionskosten senken, fallen Wertschöpfungsketten auseinander", so McKinsey. "Produkte und Services von Dritten können diese Lücken aber schnell füllen - letzten Endes wie digitale Legosteine." Gemeint sind damit Dienste, wie sie zum Beispiel Amazon anbietet: Logistik, IT-Services oder Online-Shops, die von den Firmenkunden genutzt werden können, ohne dass diese Elemente selbst aufgebaut werden müssen. Das kann Märkte ganz schön durcheinander wirbeln. McKinsey nennt als Beispiel neue Investmentberatungen in den USA, deren Erfolg auf dem Einkauf der gleichen Schlüsselsysteme von Anbietern wie Charles Schwab oder Fidelity beruht.

5. Wachsendes Talent-Ungleichgewicht: Automatisierung von allem, was geht, durch neue Software - das ist der eine Schlüsseltrend. "Zugleich kämpfen die Firmen um die passenden Talente in den Feldern, die nicht automatisiert werden können", so die Berater.

6. Globale Konvergenz von Angebot und Nachfrage: Digitale Technologien kennen keine Grenzen. Ein Beispiel dafür: US-Verbraucher kaufen laut McKinsey die neueste Mode gerne in britischen E-Shops.

7. Immer neue Geschäftsmodelle: McKinsey will damit sagen, dass Veränderung ständig und mit immer höherem Tempo geschieht. Ein Beispiel: Musik zum Herunterladen statt Tonträger. Ein anderes: Fahrzeugvermietung auf Stunden- oder Tagesbasis, wie sie Zipcar anbietet. Die Folgen können gravierend sein, auch für andere Branchen. Die Berater nennen Googles Forschung nach selbstfahrenden Autos. Sobald diese auch nur dazu führt, dass die großen Autohersteller durch den Einbau automatisierter Feature die Fahrsicherheit drastisch erhöhen, hat das gravierende Auswirkungen auch auf die Versicherer und ihre Risikoprofile. "Digitalisierung ist keine Ein-Stop-Reise", so McKinsey.

CEOs müssen 6 strategische Entscheidungen treffen

Diese sieben Trends umreißen den Kontext, in dem die CEOs nach Einschätzung der Berater sechs strategische Entscheidungen treffen müssen:

• Geschäftsfelder im eigenen Portfolio kaufen oder verkaufen?

• Die Kunden führen oder ihnen folgen?

• Mit neuen Wettbewerbern kooperieren oder sie bekämpfen?

• Diversifizieren oder die Kräfte fokussieren und intensivieren?

• Das digitale Geschäft separat halten oder mit bestehenden Geschäftsfeldern integrieren?

• Die digitale Agenda selbst gestalten oder delegieren?

Jede dieser Fragen ist von größter Relevanz und in sich komplex. Erfolgreich sein können jeweils beide Optionen. Unumgänglich sind aber Entscheidungen, die den eigenen digitalen Weg pflastern.

Beispiele für Diversifizierung versus Fokussierung

Was ist zum Beispiel mit der Alternative Diversifizierung versus Fokussierung gemeint? McKinsey führt etwa den Global Health InnovationInnovation Fund des Pharmakonzerns MerckMerck an, der in mehr als 20 vielversprechende Startups investiert hat. Was sich in der Praxis bewährt, wird weiterentwickelt; was nicht, abgestoßen. Top-500-Firmenprofil für Merck Alles zu Innovation auf CIO.de

Den gleichen Weg der Finanzierung digitaler Startups gehen BMW oder dieDeutsche TelekomDeutsche Telekom. Für die andere Alternative liefert eine europäische Bank das Exempel, die ihre digitalen Investitionen anhand zwölf wichtiger Kaufentscheidungen der Kunden - etwa Hausbau - neu justiert hat. Top-500-Firmenprofil für Deutsche Telekom

Bei der Frage des defensiven Einigelns oder der strategischen Zusammenarbeit rät McKinsey zu letzterer. "Firmen können Attacken abwehren, indem sie schnell Erfolgsrezepte nachkochen oder Wettbewerber aufkaufen", so die Berater. "Es ist aber nicht ratsam, alle Fronten gleichzeitig zu verteidigen, weshalb Kooperationen mit manchen Konkurrenten mehr Sinn ergeben können als der Wettbewerb."

Gartner: 6 Schritte für den CIO

In diesen von McKinsey weit abgesteckten digitalen Horizont fügen sich diesechs kleineren, aber wegweisenden Schritteein, die Gartner empfiehlt. Sie sollen "CIOs und anderen Führungskräften ermöglichen, ein erfolgreiches digitales Unternehmen aufzubauen und die Spielrichtung zu ihren Gunsten zu verändern."

1. Die richtige Mentalität kreieren:Gartner wirbt für ein proaktives Modell, das kreative Erschütterungen und Marktchancen durch neue Geschäftsmodelle in den Vordergrund rückt. Zentral dabei seien "Business Moments": aufschimmernde Gelegenheiten, die dynamisch genutzt werden. Im digitalen Business seien diese Momente so etwas wie Katalysatoren, die den Sinn für neue Möglichkeiten schärfen. "Business Moments sind wichtig, weil sie die Unternehmen dazu zwingen, ihre Rolle in der Wertschöpfung zu überdenken", so Gartner.

2. Die richtigen Führungskräfte am richtigen Platz:Laut Gartner werden die im Prozess derDigitalisierungDigitalisierung entstandenen Führungslücken durch drei Rollen gefüllt: den digitalen Strategen, den digitalen Marketing-Chef und den digitalen Fachbereichsleiter. Es handle sich hier um Rollen, nicht unbedingt auch Titel, so Analyst Lee Weldon. Der Posten eines "Chief Digital Officer" werde in der Praxis für alle drei Rollen verwendet, passe aber am besten zum digitalen Strategen. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

"Manche CIOs fühlen die Rolle eines digitalen Strategen schon aus", so Weldon. "Es ist die natürliche digitale Führungsrolle, in die CIOs hineinwachsen können." Gartner weist aber auf darin, dass diese Rollen für die mehrjährige Übergangsphase hin zum digitalen Business gedacht sind. Sie sind überflüssig, wenn das ganze Unternehmen digital tickt.

3. Aufbau eines Digital Business Center of Excellence:So ein Zentrum - kurz COE - soll das Unternehmen mit inhaltlichem Input, mit Beratung und mit kollaborativem Know-how bei der Formierung einer digitalen Strategie unterstützen. Wie so oft bei vergleichbaren Einrichtungen sollten Mitarbeiter auch allen möglichen Fachbereichen dafür rekrutiert werden. Aber auch auf externe Expertise sollte nicht verzichtet werden.

4. Formulierung einer digitalen Strategie:Sie sollte fünf Elemente enthalten, raten die Analysten: neue, durch Digitalisierung ermöglichte Geschäftsmodelle, das Produkt- und Service-Portfolio, Information als werthaltiges Gut, Technologie sowie Inhalte, Medien und Kommunikationskanäle.

5. Skills und Rollen finden, entwickeln und akquirieren:"Digitale Business Leader sind sich einig, dass der Kampf um Talente über den Erfolg im digitalen Business entscheiden wird", sagt Analystin Diane Morello. Weil die gesuchten Fachkräfte bekanntlich knapp sind, braucht es in der Rekrutierung neue Ideen und Ansätze für die Rekrutierung.

6. Neue Fertigkeiten:Weil klassische Rekrutierungspraktiken nicht mehr genügen, müssen die benötigten Skills auch intern aufgebaut werden. Gartner empfiehlt "Boot Camps" und Lernprogramme, durch die unternehmensweit digitales Know-how entwickelt wird. Die Firmen sollten zudem auf informelleNetzwerkeNetzwerkesetzen und die Anwendung digitaler Technologien auch durch Pilotprojekte und -kanäle flankieren. Alles zu Netzwerke auf CIO.de

Accenture: Roadmap und Business Case reichen nicht

Für Accenture analysiert im hauseigenen BlogMark P. McDonald die Herausforderung der digitalen Transformation. Sein Kernargument lautet: Eine Roadmap und ein Business Case alleine reichen für den Wandel nicht aus; es braucht auch eine digitale Strategie, um für die Transformation gerüstet zu sein.

"Initiative und Investitionen sind wichtige Elemente der digitalen Transformation", so McDonald. "In Kombination mit einer expliziten digitalen Strategie bilden sie eine stabile Plattform für dynamischen Wandel, der auf offenen und transparenten Aussagen zu Richtung und Entscheidungsfindung basiert."

Andernfalls trieben die Unternehmen im digitalen Ozean wie Schiffe ohne Kompass. McDonald zitiert den englischen Dichter John Masefield: "Ich brauche nur ein großes Schiff und einen Stern nach dem ich steuern kann."