Arbeitserleichterungen wie diese überzeugen auch Anwender leichter, denn letztlich steht und fällt das Portal mit ihnen. Deshalb besteht das Ziel zunächst darin, Akzeptanz bei den Anwendern zu schaffen. So baute Müller als Erstes viele für alle sichtbare Funktionen ein. Erst später will er tiefer in die Prozesse eindringen, weil sie im Hintergrund laufen und oft keinen unmittelbar "sichtbaren Nutzen für die Mitarbeiter bringen. So besteht das Pilotportal im ersten Schritt aus Inhalten, die von vielen Anwendern genutzt werden können, und einigen speziellen Konzernprozessen. Im nächsten Abschnitt will die RAG weitere Prozesse aus den Systemen auslösen und über das Portal abbilden.

Zunächst befragte Müller die Mitarbeiter der teilnehmenden Firmen in Workshops, welche Informationen und Anwendungen sie auf dem Portal haben wollten. Anhand der Ergebnisse stellte RAG Coal für alle Anwender einfache Features wie einen E-Learning-Bereich, das globale Konzern-Telefonbuch, Intranet-Informationen und eingebundene Internet-Inhalte (Nachrichten, Finanzdaten, Brancheninformationen) zusammen. Nur selbst erstellte Inhalte fehlen noch. Müller nennt den Grund: "Wissensmanagement hätte sowohl den Zeitrahmen als auch das Budget des Projektes gesprengt.

Promotoren helfen Kollegen

In weiteren Workshops legten die vier Teilgesellschaften von RAG Coal fest, welche Prozesse die jeweiligen Gesellschaften im ersten Schritt einführen wollten. Daraus entstanden unter anderem ein Kostenstellen-Report für das Management, ein Rechnungsprüfungs-Workflow sowie Employee-Self-Services (zum Beispiel Urlaubsanträge, persönliche Daten ändern). "Insgesamt bestehen zurzeit rund 600 Inhaltefenster, so Müller.

Zentrale Bedeutung kommt bei dem Portal-Projekt dem Change-Management und damit den Promotoren zu. Das sind Mitarbeiter in den Fachabteilungen, die bis zu einem Viertel ihrer Arbeitszeit darauf verwenden, ihren Kollegen beim Umgang mit dem Portal zu helfen, für das Portal werben und Reaktionen der Mitarbeiter einholen. Im Pilotprojekt betreuen immer zwei Promotoren jeweils 15 bis 25 Kollegen. Probleme tauchen schon auf, wenn im Unternehmen unterschiedliche Begriffe für gleiche Daten verwendet werden: Die eine Abteilung benutzt die Codierung "Name", die andere arbeitet mit Ziffernfolgen. Um in diesem Fall einen Begriff als verbindlich zu setzen, bekamen die Promotoren Schulungen und Argumentationshilfen für typische Einwände der Mitarbeiter.

Doch gelegentlich dringen auch die Promotoren nicht mit ihrer Botschaft durch, und es kann passieren, dass sie schnell aufgerieben werden. "Es ist sehr hilfreich, dass das Management glaubwürdig hinter dem Projekt steht. Wenn es darüber hinaus noch mit einer gemeinsamen Strategie und Vision abgestimmt ist, fällt es oftmals leichter, Akzeptanzschwellen der Mitarbeiter zu überwinden, sagt Müller. Nur so lassen sich alte Denkmuster durchbrechen und effizientere Prozesse einführen.