Business critical - ERP in den USA

Für IT-Projekte gelten Laufzeiten von maximal zwei Jahren. Ramakrishnan: "Nach spätestens vier Jahren sollte jedes Projekt einen ROIROI erbringen." Darauf baut auch die IT- und Budgetstrategie auf. "Es gibt drei Arten von Projekten", sagt der CIO. "Mandatory Projects" - verpflichtende ProjekteProjekte, wie etwa die Umsetzung gesetzlicher Vorschriften, "Business critical"- und "Value-driven"-Projects. Alles zu Projekte auf CIO.de Alles zu ROI auf CIO.de

Die anstehende ERP-Modernisierung in den USA war beispielsweise ein Business-critical-Projekt. "Die Frage war, ob wir ein bestehendes J.D.-Edwards-System upgraden oder uns für eine SAP-Lösung entscheiden", sagt der RWE-IT-Chef. "Wir haben uns für SAPSAP entschieden - es passt besser in unsere Konzernarchitektur. Die Value-driven Projects werden ihrem Wertbeitrag entsprechend priorisiert. Bedingung: Jedem Projekt liegt ein Business Case zugrunde, und der ROI muss deutlich größer sein als die Investitionen, die Costs of Capital. Das war bei der KonsolidierungKonsolidierung der Rechenzentren der Fall. So richtet sich das IT-Budget nach geschäftlichen Notwendigkeiten und wird nicht starr festgeschrieben, ganz im Sinne eines Demand-Management - also auch hier kein Top-down-Prinzip. So waren 2004 für IT-Projekte 320 Millionen Euro veranschlagt, von denen aber nur etwa 240 Millionen realisiert wurden. Spielgeld für IT-Kinkerlitzchen nimmt der CIO nicht in die Hand. Doch Ramakrishnan steht nicht nur beim Erfolgsnachweis der IT-Projekte unter Strom. Während im CRM-Bereich die Hälfte der Standardisierungs- und Konsolidierungspläne umgesetzt und die andere Hälfte zumindest definiert ist, gebe es im ERP-Bereich noch eine Menge zu tun. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de Alles zu SAP auf CIO.de

Eines der bedeutenden Mandatory Projects befindet sich derzeit in der heißen Umsetzungsphase. Daher wird im Konzern nach außen auch ungern darüber gesprochen. "Ein Thema, das die gesamte Energiewirtschaft erdrutschartig bewegt", so ein Unternehmenssprecher. "Natürlich interessiert es die Mitbewerber brennend, wie wir es wohl umsetzen." Es geht um das so genannte Unbundling, die auf EU-Ebene gesetzlich vorgeschriebene Entflechtung von bisher regulierten und wettbewerblichen Unternehmensbereichen. Stromnetz und Vertrieb müssen dabei voneinander getrennt werden.

Das steht dem Ziel, Synergien zu schaffen, diametral entgegen. Der Konzern entschied sich für das "Legal Unbundling". Dabei wurden betreffende Unternehmensbereiche bei der Tochter RWE Energy als eigenständige GmbHs ausgegliedert. Doch auch die IT und das Kommunikationsnetzwerk müssen separiert werden.

Unbundling setzt IT unter Druck

Bei RWE werden zurzeit zusätzlich die Dienstleistungsbereiche Netzservice und Kundenservice in jeder Region ausgegründet. Sie erbringen Dienstleistungen für den regulierten wie auch für den wettbewerblichen Bereich. So seien vier neue Gesellschaften entstanden. Die Herausforderung: Geschäftsprozesse müssen neu definiert werden. Damit erhalten auch viele IT-Systeme einen neuen Zuschnitt. Details zur Umsetzung aber sind dem Konzern nicht zu entlocken. "Der Regulierer verlangt, dass wir das Netz jedem Vertrieb diskriminierungsfrei zur Verfügung stellen. Außerdem muss der Betreiber seine Daten, etwa Kundendaten, von den anderen organisatorischen Einheiten fern halten", sagt der CIO. "Ein ziemlicher Brocken."