Lernen, auf der Welle zu reiten

Die Konvergenz der disruptiven Technologien Soziale Netzwerke, Mobility, Analytics basierend auf Big Data und Cloud (SMAC) ist der wesentliche Treiber der modernen Geschäftswelt. Gartner spricht vom Nexus der disruptiven Kräfte. Wer es versteht, den passenden "SMAC Code" für sein Geschäftsmodell zu dechiffrieren, erfolgreich anzuwenden und zügig umzusetzen, gehört zu den Gewinnern (wie Lego, Nike oder Starbucks) - der Rest zu den Verlierern. Der "Digitale Darwinismus" sorgt für ein Sauriersterben unter etablierten Firmen - Kodak, Neckermann oder Quelle lassen grüßen. Gesellschaft und Technologie entwickeln sich schneller als die Fähigkeit mancher Unternehmen, sich an die neuen Umweltbedingungen anzupassen.

Der neue digitale Imperativ lautet: Effektive Adaption der neuen Technologien oder Konfrontation mit wettbewerblicher Obsoleszenz! Ein vom MIT Center for Digital Business und Capgemini entwickelter Digital Maturity Index bescheinigte 2013 nur 15 Prozent von 450 größeren Firmen mit über einer Milliarde US-Dollar Umsatz pro Jahr, diese Reife durch Perpetual Disruption erreicht zu haben - von den Hidden Champions im Mittelstand ganz zu schweigen. Starbucks wurde als Benchmark-Company definiert: 2009 noch mit halbierter Marktkapitalisierung abgestraft, hat vor allem die mehrfach ausgezeichnete, konsequente Mobile First Ausrichtung die Kundenbindung gestärkt und damit den Börsenwert in neue Höhen katapultiert.

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Mobile hingegen ist eine nicht wirklich zu fassende Technologie- und Service-Welle, die täglich neuen Strömungen, Windrichtungen und unvorhersehbaren Wellenbrechern unter der Wasseroberfläche unterliegt - um im Bild zu bleiben. Diesen Tsunami reiten zu lernen, ist die wahre Herausforderung in der Digitalen Transformation. Es gibt keine verlässlichen Frühwarnsysteme und Wetterprognosen. Das Mobile Internet ist wie aufgezeigt das Schlachtfeld der nahen Zukunft, wo es zum Showdown der Ökosystem-Giganten kommt. Täglich werden in diesem hochintensiven Wettbewerbsumfeld neue Produkte, Services und Technologien auf den Markt gebracht, um sich eine bessere strategische Ausgangsposition zu verschaffen. Es hilft nur eine ständige Beobachtung der wichtigsten Player des Mobile Tsunami und der gesellschaftlichen Adaption der angebotenen Technologien.

Die Einschätzung der technologischen Entwicklungen hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit muss und sollte im aufgeklärten Europa des 21. Jahrhunderts ganz im Sinne von Immanuel Kant vor den Errungenschaften der demokratischen Werte, der sozialen Marktwirtschaft, vor allem aber dem Selbstbestimmungsrecht über die eigenen Daten reflektiert werden.

Mit einem in dieser Hinsicht geschärften Bewusstsein sollte man sich dann Fragen stellen, wie: Was bedeutet es für mein Business, wenn der iKonzern mit Apple Pay, Apple Music und Apple News ganze Industrien einfach so zu einem Feature auf dem iPhone macht? Warum steigt Google in Autonomes Fahren und Robotics ein? Wie kann ich sehr anschaulich und lesenswert von genau diesen Eindrücken und Insights, die er auf seiner Dienstreise zu den Plattform-Giganten erlebt und erfahren hat.Wer wissen will, was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt, bekommt hier einen Eindruck. Denn s Homeshopping auf Knopfdruck via Dash Button für meine Vermarktung nutzen? Was bedeutet Amazon Prime Air - die Belieferung via Drohne - für die Logistik? Warum mutiert Facebook Messenger zur Kommunikations- und mCommerce-Zentrale? Kann und sollte eine Cross-Device Plattform wie Windows 10 Einfluss auf die eigene Mobile Enterprise Strategie haben? Warum sollte mich interessieren, in welche Geschäftsfelder Alibaba, Baidu, Huawei, Tencent, Tesla, Uber, Xiaomi als Nächstes einsteigen? Warum ist es wichtig, das Plattform-Geschäft des Ökosystems Mobile zu verstehen? Ganz einfach: weil jeder Service, der Huckepack auf diesen Plattformen eingeführt wird, bestehende Geschäftsmodelle, die nur von ihren Service-Einnahmen leben, mit einem Swipe zerstören kann.

Die so gewonnenen Erkenntnisse müssen zeitnah in die Unternehmensstrategie einfließen und sind dann unmittelbar auf die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells anzuwenden. Nike: Nike+FuelBand. Lego: Lego Worlds. Starbucks: Mobile Order & Pay. Dabei gilt es, ein gerüttelt Maß an Trial and Error Philosophie an den Tag zu legen. Denn nur Enttäuschungen und Flops generieren die richtige Energie, es beim nächsten Mal besser zu machen: Apple Newsstand oder Apple Ping, Google Glass oder Google Wave, Amazon Kindle DX oder Amazon Fire Phone, Facebook Deals oder Facebook Home, Microsoft Kin oder Microsoft Zune.

Die Liste ließe sich beliebig verlängern und natürlich lässt sich auf hohen Cash-Reserven lässiger floppen. Aber es zeigt deutlich, dass man auch in Zeiten eines stürmischen Mobile Tsunami Ausdauer und Mut braucht, um digitale Geschäftsmodelle zum Erfolg zu führen. Auf Konferenzen wie FailCon und Fuckup Nights trifft man sich in der Zwischenzeit, um von Fehlern der anderen zu lernen. Es gibt bekanntermaßen nichts Wertvolleres. Digitalisierungsoffensiven bedeuten in jedem Fall immer einen immensen Ressourcen-Aufwand.