Diese Art der Organisation ist im Vergleich zur Cost-Center-Organisation stärker serviceorientiert. Dies bedeutet aber auch, dass die Umsetzung der Projekte an dieser Stelle ebenfalls wieder hauptsächlich als "in Time and Budget" angesehen wird. Die inhaltliche Verantwortung der Projekte liegt ebenso wie bei der Ausrichtung als Cost-Center meist bei den Fachbereichen, was wiederum bedeutet, dass der geplante Wertbeitrag eines Projekts von den Projektleitern nicht gemessen wird. Das Nachhalten der Business Cases ist somit vordergründig ebenfalls nicht zielführend, da die Leistung an der Erreichung des Service-Levels gemessen wird.

Betrachtet man die Profit Center, so erkennt man, dass diese für den wirtschaftlichen Erfolg überwiegend selbst verantwortlich sind. Sie entscheiden dabei meist autonom, was zum Beispiel das Investitionsvolumen angeht. Die zu erbringende Leistung des IT-Bereichs wird hierbei an dem erwirtschafteten Ergebnis gemessen.

In dieser Konstellation ist Grundvoraussetzung, dass der IT-Bereich seine Services innerhalb des Unternehmens kostenpflichtig anbietet. Somit ist die IT hier ein vollwertiger Geschäftspartner, der nicht nur Kosten, sondern auch interne oder teilweise auch externe Umsätze erzielt. Die Aufgabe der IT ist es hierbei, höchste Services zu wettbewerbsfähigen Preisen innerhalb des Unternehmens anzubieten, die definierten Service-Levels einzuhalten und somit den Betrieb bestmöglich und wirtschaftlich zu unterstützen. Ab dieser Phase der Entwicklung kann es die IT schaffen, strategische Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu erzielen - durch das Beisteuern von Deckungsbeiträgen für das Unternehmen und durch das proaktive Platzieren von Dienstleistungen, die das Industrieunternehmen im Wettbewerb mit anderen Anbietern differenzieren kann.

Die Risiken in dieser Art der Organisation bestehen darin, dass Unternehmen den finanziellen Mehrwert der IT-Organisation erkennen und eine Ausgliederung der IT in ein eigenständiges Unternehmen forcieren und dieses womöglich zu einem späteren Zeitpunkt sogar veräußern. Zudem entwickeln sich diese Organisationen häufig zu IT-Dienstleistern, die ihre Services auch außerhalb des eigenen Unternehmens anbieten. Dadurch besteht die Gefahr, dass sich die Kompetenzträger aus der Unternehmensorganisation herausentwickeln.

Betrachten wir hier nun ebenfalls die Projektumsetzung, dann wird schnell klar, dass die Zielerreichung auch an dieser Stelle unter der Begrifflichkeit von "in time and budget" darstellbar ist. Der Kunde definiert vor dem Projekt, was er vom internen IT-Dienstleister erwartet. Sobald man sich über die Kosten und den Zeitplan für die Anforderungen einig ist, wird der interne Auftrag erteilt mit dem Ergebnis: je niedriger der Aufwand, desto höher der Profit. Für die inhaltliche Umsetzung und Zielerreichung sind auch hier die Fachbereiche verantwortlich, die meist die Erreichung des Business Cases nicht langfristig überprüfen.

Mitspracherecht bei der Verwendung erwirtschafteter Gewinne

Im Rahmen einer Organisation der IT als Strategic Investment Center werden der IT zusätzliche Entscheidungsrechte über entsprechende Investitionen ihres Bereiches eingeräumt. Des Weiteren hat der IT-Bereich ein Mitspracherecht, wenn es um die Verwendung des erwirtschafteten Gewinns geht.

Dies bedeutet, dass der IT-Bereich erwirtschaftete Gewinne nicht zum Ende des Fiskaljahres innerhalb des Unternehmens verrechnet, sondern diese in strategische Investitionen einfließen lassen kann. Diese können beispielsweise weitere Wachstumsthemen sein - sofern ein Drittmarkt adressiert wird - oder aber auch der strategische Aufbau neuer Services innerhalb des Unternehmens oder Investitionen in die Infrastruktur.

Sobald die IT diesen Stellenwert in einem Unternehmen erreicht hat, kann sie selbstständig und unternehmerisch agieren und zudem langfristige Entscheidungen treffen. Wie in der Organisation als Profit Center bestehen hierbei ebenso die Chance und das Risiko, dass die IT in eine eigenständige Gesellschaft ausgegliedert wird und somit den integrierten Bezug in das Unternehmen mittel- oder langfristig verliert.

Der wichtigste Aspekt bei dieser Organisationsart ist jedoch, dass die IT proaktiv die Fachbereiche bei der Strategieumsetzung unterstützen kann. Vor allem in den bereichsübergreifenden Aktivitäten ist dieser Ansatz für ein Unternehmen gewinnbringend, da die IT als ein neutraler Dritter die Fachbereiche gemeinsam adressieren und zusammen in Richtung Strategie weiterentwickeln kann.

In dieser Organisationsform finden wir zwar häufiger die Betrachtung der tatsächlichen Zielerreichung von Business Cases wieder, doch sie ist bei Weitem noch nicht durchgängig zu finden.