Generell haben alle IT-Verantwortlichen die Möglichkeit, Business Cases der Projekte auch während der Projektlaufzeit und auch nach den Projekten nachzuhalten. Hier stellt sich vor allem die Frage nach der Kompetenz und der Fokussierung beziehungsweise Priorisierung im Tagesgeschäft, die meist auf die kurzfristiger definierten Zielvorgaben ausgerichtet sind.

Betrachten wir nun die Zuordnung der IT-Bereiche in unterschiedlichen Fertigungsunternehmen: In einer von der Hochschule Heilbronn durchgeführten Studie stellt sich das Eigenbild der IT-Bereiche schön dar: Mehr als 70 Prozent der teilnehmenden IT-Verantwortlichen sehen die eigene IT-Organisation als Cost beziehungsweise als Service Center, wobei sich nur etwa 20 Prozent als Profit Center und als Innovations-Center neuer Technologien einschätzen.

Betrachten wir weitere Details der Studie, so erkennen wir, dass die als Profit Center zugeordneten IT-Bereiche ihre Leistungen an die Unternehmensfachbereiche verkaufen und dadurch einen Deckungsbeitrag und somit einen Profit erzeugen, dem Unternehmen jedoch dadurch meist kein finanzieller Wertbeitrag entsteht. Die Innovations-Center-Organisationen arbeiten an innovativen Themen, wobei sie sich wiederum auf die Umsetzung von Anforderungen der Fachbereiche fokussieren und neue Innovationen sowohl für die Performance-Steigerung im Bereich der Infrastruktur als auch für die schnellere Umsetzung von Anforderungen einsetzen.

Die Leistung der IT-Bereiche wurde in den meisten Fällen durch die Einhaltung der Budgets und die Konkurrenzfähigkeit der IT-Kosten mit externen Anbietern bewertet, der Projekterfolg mittels Budget und Termineinhaltung. 22 Prozent der Teilnehmer stellten zudem dar, dass die Projekte mittels Kennzahlen bis zum Projektende überwacht würden, diese aber in den meisten Fällen nur auf die Themen Time, Scope und Budget ausgerichtet seien.

Gerade aber in Zeiten wachsender Anforderungen ist es wichtig, dass sich die IT-Organisation nicht nur auf die klassischen Aufgaben wie Sicherstellung des Betriebs und die qualitativ hochwertige und zudem kostengünstige Umsetzung der Anforderungen aus den Fachbereichen fokussiert.

"Welches Projekt wird umgesetzt, welches Projekt können wir aus Kosten und Kapazitätssicht noch ein wenig verschieben?" Zur Beantwortung dieser Fragen stimmt die IT meist mit den Fachbereichen die Priorität der Anforderungen und deren Mehrwert ab. Auf Basis dieser Einschätzung werden die Business Cases erstellt, die dann den Stakeholdern und Projektsponsoren zur Entscheidung vorgelegt werden.

Die hierfür erarbeiteten Business Cases stellen in der Regel die Kosten, aber auch den Nutzen des Projekts für das Unternehmen dar. Diese sollten zudem in den meisten Fällen an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden beziehungsweise sind es bereits. Wichtige Kennzahlen zur Ermittlung des ROIROI tragen zur Entscheidungsfindung bei. Diese Kennzahlen sind die Grundlage für oder gegen ein Projekt, vor allem, wenn diese Kennzahlen des Nutzens bereits an den strategischen Kennzahlen des Unternehmens ausgerichtet sind. Alles zu ROI auf CIO.de

Klassische Kennzahlen im Hauptfokus für Projekt-Controlling

Obwohl diese Business Cases für die Projektentscheidung von höchster Notwendigkeit sind, bestätigen in der Studie nur acht Prozent der Studienteilnehmer, dass der Business Case auch während und nach dem Projekt geprüft wird. Der Hauptfokus für das Projekt-Controlling liegt demnach in den meisten Fällen auf den klassischen Kennzahlen, die meist mit überschaubarem Aufwand geprüft werden können: Projektfortschritt und Kosten. Durch den Fokus auf die Kosten wiederum werden in den Projekten auftretende Neuanforderungen auf spätere Phasen verschoben, da ein Überschreiten des Projektbudgets nicht riskiert werden darf, häufig unabhängig davon, welcher messbare Nutzen hiervon erreicht werden kann.

Das Thema Nachhalten von Business Cases kann beliebig komplex sein. An dieser Stelle soll aber nur ein pragmatischer Ansatz hierfür genannt werden: mit sieben Schritten zum bewertbaren Erfolg. Das Hauptaugenmerk hierbei liegt im Einbeziehen des Business.

Das Einbinden und das Commitment des Business sind durchgängig notwendig. Nur durch konsequente Zusammenarbeit mit dem Business kann der Nutzen einfach nachgehalten werden. Sicherlich steht das Business an dieser Stelle in einem gewissen Zielkonflikt, da das Projekt zwar umgesetzt werden soll, aber das Budget aus Fachbereichssicht am besten nicht gekürzt werden soll.