Warum Agilität alleine nicht glücklich macht

Zunächst geht es darum, Ursache und Wirkung zu unterscheiden: Was ist das originäre Problem? Und was nur oberflächliches Symptom? Diese Fragen gehen im Alltag allzu häufig unter. Allerdings wird eine Behandlung von Symptomen allein keine nachhaltige Veränderung bewirken. Im Gegenteil: Scheinlösungen werden nur Scheinergebnisse bewirken, Ressourcen verbrauchen und Mitarbeiter weiter demotivieren. Es muss also die Ursache-Wirkungs-Kette geklärt werden. Dazu hat sich die "5x Warum-Methode" von Toyoda Sakichi bewährt.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen sind die Projektlaufzeiten zu lang, zukünftig soll alles schneller werden. Agiles ProjektmanagementProjektmanagement scheint die Methode der Wahl zu sein. Die weitere Analyse der Ursachen zeigt indes ein anderes Bild: Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

• WARUM dauern Projekte so lang? Weil die Mitarbeiter zu wenig Zeit für die Projekte haben.

• WARUM haben die Mitarbeiter zu wenig Zeit? Weil sie in zu vielen Projekten zeitgleich involviert sind und auch Tagesgeschäft leisten müssen.

• WARUM laufen so viele Projekte parallel? Weil die Führungskräfte alle Projektanträge genehmigen. Weil alles dringend ist.

• WARUM tun die Führungskräfte das? Weil sie sich nicht unbeliebt machen wollen.

• WARUM ist das so?

Hier liegt die Antwort dann auf einer anderen Ebene, nämlich der der Unternehmenskultur, der Kompetenzen und Freiräume der Führungskräfte. Nur Trainings zum Thema agiles Projektmanagement abzuhalten, hätte das Problem nicht gelöst. Eine Ursachenanalyse liefert - auch wenn sie weh tut - die Grundlage für eine nachhaltige Veränderung.

Unterschätzte Irrtümer

Geht man den Fehlern beim Einführen neuer Methoden auf den Grund, tauchen drei Aspekte immer wieder auf. Jede Veränderung, jede neue Methodik benötigt:

• Ressourcen, und die müssen geplant werden. Agilität bedeutet zum Beispiel nicht den Verzicht auf Ressourcenplanung. Oder wo sollen die Mitarbeiter für "agiles" Arbeiten herkommen?

• klare Entscheidungen über das WAS, WER und WIE und das WAS, WER und WIE NICHT. Also auch zu den Projekten, die starten beziehungsweise auch nicht starten können.

• die Unterstützung auf allen Ebenen - also auch der Geschäftsführung.

Ziele häufig ausgeblendet

Die Frage nach den Zielen wird häufig ausgeblendet. Was soll mit den Veränderungen erreicht werden? Machen wir das, weil ALLE es tun? Doch sicher nicht. Vielmehr muss die Frage lauten: Zahlen die Ziele für die neue Methode, die neue Organisationsform auf den Unternehmenszweck ein? Neben den konkreten Zielen brauchen Veränderungen gerade in der aktuellen VUCA-Welt Stabilität und Leitlinien, die allen Beteiligten Orientierung und Sicherheit vermitteln sowie einen Rahmen liefern. Im Sinn einer nachhaltigen Einführung von Agilität, Design ThinkingDesign Thinking & Co. sind sie zunehmend ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Alles zu Design Thinking auf CIO.de