Unternehmensfusionen, -akquisitionen und -veräußerungen (kurz: M&As) zählen zu den komplexesten Maßnahmen, um das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu ändern und seine Marktposition zu verbessern. M&As wirken sich auf sämtliche Geschäftsbereiche, Unternehmensfunktionen und -ebenen aus: Änderungen in Umfang und Reichweite des täglichen Geschäftsbetriebs sind damit ebenso verbunden, wie Anpassungen im Produktportfolio, Management oder den Berichtsstrukturen.

Mehr als die Hälfte dieser Transaktionen scheitert jedoch entweder komplett oder erreicht ihre anvisierten Ziele nicht (zum Beispiel effizienterer Ressourceneinsatz oder Verbesserung finanzieller Kennzahlen, wie Umsatzentwicklung oder -rendite).

Zu den häufigsten Gründen zählen Defizite im Integrationsprozess - hier spielt die IT typischerweise eine Schlüsselrolle. Denn Unternehmen sind aufgrund des hohen Automatisierungsgrades sowie der Integrationstiefe von Geschäftsprozessen von ausreichender IT-Unterstützung abhängig. Mit ihrem hohen Durchdringungsgrad in Geschäftsaktivitäten ist die IT in der Lage, bei M&As deutlich höhere Synergien zu realisieren.

Dieser Beitrag liefert dedizierte Good-Practices zur frühzeitigen IT-Einbindung in die M&A-Strategie sowie zur Durchführung von M&A "Reality-Checks", um die Hebelwirkung der IT größtmöglich zu entfalten.

Beziehen Sie die IT frühzeitig in M&As ein

Die IT hat sich vielfach als "Showstopper" bei der Umsetzung anvisierter M&A-Business-Case-Ziele gezeigt. Dies ist insbesondere auf die enorme technisch-organisatorische Komplexität von Integrationen und Carve-Outs zurückzuführen: Unterschiedliche IT-Landschaften mit vielfältigen Schnittstellen, großer Zeitdruck und hoher Personaleinsatz, führen häufig dazu, dass ursprüngliche Rentabilitätsannahmen von M&A-Deals schnell in große Ferne rücken.

Eine der Hauptursachen hierfür liegt meist in der späten Einbindung der IT in den M&A-Prozess (sh. Abbildung 1). IT-Führungskräfte können so nur begrenzt bei der Zielauswahl und Due Diligence unterstützen. Dies erschwert besonders das Erkennen potenzieller Risiken, kostentreibender Maßnahmen und vor allem die inhaltliche Umsetzungsplanung.

Um ein klares Bild der späteren IT-Architektur sowie des angestrebten Zielzustands zu entwickeln, bedarf es einer frühzeitigen Einbindung von IT-Führungskräften. Auf diese Weise lassen sich IT- und Fachbereich-Budgets präziser schätzen, Kosten reduzieren und zusätzliches Synergiepotenzial nutzen. Essenziell ist dabei, dass neben einem klaren Verständnis der Ziel-IT-Architektur auch die bestehende IT-Architektur für alle transparent ist. Herausforderungen sollten frühzeitig klar benannt und der Lösungsaufwand realistischer geschätzt werden.

Eine frühzeitige Einbeziehung der IT wirkt sich zudem positiv auf Synergien sowohl im Business als auch in der IT aus. Für den IT-Bereich bedeutet diese Einbindung unter anderem: Anwendungen werden schneller und effektiver konsolidiert, die Konditionen für die IT-Beschaffung sind besser und IT-Projektportfolios effektiver.

Schätzen Sie die Höhe der Synergiepotenziale realistisch ein

Viele Unternehmen brauchen mehrere Jahre, um eine Integration vollständig abzuschließen. Oft fällt vor allem die Realisierung der identifizierten Synergiepotenziale schwer. Das M&A-Top-Management sollte sich dessen bewusst sein und die Erwartungen an Synergiepotenziale realistisch setzen. Dies gilt besonders dann, wenn deren Prognose von Fachfremden vorgenommen wird.

Die Synergierealisierung ist ein Schlüsselfaktor, um die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens nach der Transaktion zu verbessern. Aus diesem Grund ist Vorsicht bei der Erstellung von Transition Service Agreements (TSAs) im Rahmen von Carve-Outs geboten, da diese Kostenreduktionen verhindern und zusätzliche Managementkosten verursachen können. Ebenfalls sollte dem Management bewusst sein, dass die Realisierung von IT-Synergien auch in hohem Maße von Konsolidierungsmaßnahmen innerhalb des Business abhängig ist.

Schaffen Sie auf Vorstandsebene Bewusstsein für IT

Noch viel zu häufig wird die Unternehmens-IT, sowohl auf Käufer- als auch Verkäuferseite, als reine Supportfunktion wahrgenommen. Infolgedessen widmet ihr die Geschäftsführung nicht immer die notwendige Aufmerksamkeit - solange alles reibungslos läuft. Um sicherzustellen, dass sowohl dem CEO als auch den anderen Vorstandsmitgliedern während M&As IT-Herausforderungen und IT-Synergiepotenziale bewusst sind, sollten CIOs in Richtung Top-Management regelmäßig kommunizieren. Dies erhöht nicht nur das Business-IT-Alignment, sondern führt dazu, dass diese M&As in Summe erfolgreicher sind.

In der aktuellen Studie der Technischen Universität München und Deloitte wurde diese Beobachtung auch quantitativ-empirisch nachgewiesen: "Eine signifikante Korrelation existiert zwischen dem Interesse und Verständnis des Top-Managements für den IT-Bereich, der Präsenz von IT-Themen auf der Vorstandsagenda und dem wahrgenommenen Erfolg einer Post-Merger-Integration; das heißt des gesamten IT-Integrationsprojekts. Die Einbeziehung und Diskussion von IT-Themen auf Vorstandsebene kann daher einen entscheidend Wertbeitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten."

Fazit: 3 entscheidende Faktoren

Für erfolgreiche M&As lassen sich zusammenfassend drei entscheidende Faktoren benennen:

• Zum einen ist die rechtzeitige Einbeziehung der IT in den M&A-Prozess essenziell. Die Entscheider profitieren hier von einer genaueren Risiko- und Kostenabschätzung und sind so in der Lage, zusätzliche Synergiepotenziale ausfindig zu machen.
  

• Darüber hinaus ist die realistische Bewertung der Synergiepotenziale entscheidend für den Erfolg. Diese erhöht die Genauigkeit bzw. Eintrittswahrscheinlichkeit der Zielvorgaben und wird durch eine frühe Einbindung der IT erleichtert. So kann frühzeitig mit der Planung einer geeigneten Post-Day-1-Roadmap begonnen werden, da selbst erfolgreiche Transaktionen IT "Aufräumaktionen" von bis zu drei Jahren nach sich ziehen können.

• Als dritter Faktor ist die Wahrnehmung der IT als Business Enabler auf Top-Management-Ebene entscheidend. CIOs sollten die Kommunikation auf dieser Ebene kontinuierlich pflegen, um sicherzustellen, dass CEOs und andere Vorstandsmitglieder während einer Transaktion mit den IT-relevanten Herausforderungen und Synergiepotenzialen vertraut sind. Die erfolgreiche Handhabung dieser Faktoren kann für den Erfolg oder Misserfolg der M&A-Transaktion ausschlagegebend sein.