Dennoch glaubt der IT-Manager, der nach dem Wechsel des Continental-Vorstandschefs im Jahr 2001 eine neue IT-Strategie für das Unternehmen entwickelte, dass er einen "kühlen Kopf bewahrt" und die IT keineswegs an Ansehen verloren hat. "Uns war klar, dass Beraterleistungen um bis zu 40 Prozent günstiger zu bekommen waren als zuvor, insofern haben wir uns in vielen Bereichen antizyklisch verhalten", so Schwefer. Der Kostendruck allerdings sei ständig präsent, da macht sich Schwefer keine Hoffnung: "Die Situation der Entspannung ist nie da."

Der Zeitdruck nimmt zu

Ähnlich ist die Situation bei Kühne & Nagel. Obwohl der Schweizer Logistikkonzern in den vergangenen Jahren stetig Umsatzsteigerungen verbuchen konnte, hat auch dort der Druck zugenommen. "Werden die Lieferscheine nur eine halbe Stunde zu spät entgegengenommen, läutet bei mir das Telefon", sagt Thomas Engel, der seit sieben Jahren CIO im Logistikkonzern ist und seit vier Jahren im Management Board sitzt. Der Zeitdruck in der Branche hat sich erhöht, und der CIO reagiert: "Neue Datenelemente implementieren wir nun in zwei Monaten, nicht in zwei Jahren. Projekte müssen innerhalb von sechs Monaten einen Return on Investment bringen, sonst werden sie gekappt". Das hindert Engel allerdings nicht daran, langfristig zu denken. In allem, was er tut, strahlt der Top-Manager aus dem Konzernhauptsitz Schindellegi nahe des Zürichsees eine gewisse Ruhe aus.

Kühne & Nagel: Architekturen leben zehn Jahre

"Architekturen", so Engel, "leben zehn Jahre." Die Hauptapplikationen bei Kühne & Nagel sind mittlerweile sieben Jahre alt. Eine serviceorientierte modulare Struktur für das Frachtmanagement-System ist bereits in Planung, eine "weiche Form der Migration" dafür vorgesehen (Konzeption bis 2005, Umsetzung bis 2010). Die Strategie, die aus einem Mix aus kurzfristigen und operativen sowie vorausschauenden Zielen besteht, hat Engel also keineswegs über Bord geworfen.

Anders ist die Situation beim Hannoveraner Touristikkonzern TUI. Vor einem Jahr legte Manfred Hirt, im Team von CIO Heinz Kreuzer für die Strategieentwicklung zuständig, ein völlig neues Konzept auf den Tisch. Hatte zuvor jeder der vier Geschäftsbereiche Reisebüro, Veranstalter, Flug und Hotel feste Vorgaben mit unverrückbaren Fristen zu erfüllen, so legt sich die neue Gesamtstrategie in ihrem Integrationsansatz nicht mehr fest. "Taktische Entscheidungen prägen das Business", sagt Hirt, der allerdings mit der IT gerne gegensteuern möchte: "Wir machen taktische Entscheidungen mit, versuchen aber in der IT mit strategischen Entwicklungen einen Gegenpol zu setzen."

Gab es vor fünf Jahren noch einen Fünf- bis Zehn-Jahres-Plan, so gilt heute "schon ein Fünf-Jahres-Plan als ambitioniert", berichtet Hirt. TUI befindet sich noch immer in den Turbulenzen der Krisenjahre und beginnt jetzt, zumindest mit einer neuen IT-Strategie gegenzusteuern. "Wir haben nun einen Leitfaden, an dem sich die IT und die einzelnen Entscheider orientieren", sagt Hirt, der sich nach Konstanten sehnt. Die Zentralisierung der Rechenzentren und Netze beispielsweise, die Implementierung und Weiterentwicklung der Finanz- und der Human-Resources-Systeme - alles Aufgaben, die Hirt strategisch angeht. Buchungssysteme plant die TUI hingegen nicht mehr langfristig. "Flüge und Hotels werden heute per Internet gebucht", so Hirt. Das konnte die TUI nicht absehen. Inzwischen hat das Touristikunternehmen das Geschäftsmodell verändert und an die neuen Erfordernisse angepasst.