Collaboration-Tipps
Wenn Kollegen Gift fürs Teamwork sind
Florian Maier beschäftigt sich mit diversen Themen rund um Technologie und Management.
Jeder kennt sie, jeder "liebt" sie: Kollegen die mit ihrem Verhalten nicht nur ganze Projekte gefährden, sondern auch noch gleich den Teamgeist mit ausradieren.
Collaboration: Die 5 schlimmsten Kollegen
Sie halten den Betrieb auf, sorgen für Irritation und sind manchmal schlicht und ergreifend völlig nutzlos. Sie wissen von wem die Rede ist: nervige Kollegen, die mit ihrer toxischen Art die Atmosphäre vergiften, niemals etwas Positives zu Projekten beisteuern, es aber trotzdem irgendwie schaffen, nicht rausgeworfen zu werden. Und nicht nur das: Aalgleich winden sich diese TypenTypen irgendwie aus jeder für sie brenzligen Situation und stehen am Ende auch noch besser da als vorher. Alles zu Personalführung auf CIO.de
Alexander Maasik, Kommunikationsexperte bei Weekdone, Anbieter von Collaboration- und Productivity-Lösungen, hat dazu einige Zahlen auf Lager: "Nahezu 75 Prozent der Arbeitgeber stufen die Bereiche Teamwork und Collaboration als 'sehr wichtig' ein. Die meisten Angestellten sind hingegen in der Regel nicht so begeistert vom Arbeiten in Teams, weil fast immer eine Person dabei ist, die das gesamte Projekt nach unten zieht. Das muss noch nicht einmal aus Absicht oder Böswilligkeit geschehen - vielleicht handelt es sich um brillante Mitarbeiter, deren soziale Skills einfach nicht besonders gut ausgeprägt sind. Egal was zutrifft: Dieses Verhalten ist zum Nachteil der anderen Teammitglieder und nicht zuletzt des Unternehmens.
Deswegen hat der Experte die fünf toxischsten Typen von Kollegen identifiziert - und natürlich auch jede Menge Tipps auf Lager, wie man als Vorgesetzter oder Kollege am besten mit den Collaboration-Muffeln umgeht:
- Der Über-Versprecher
Speziell in Situationen, in denen immenser Druck herrscht, neigen manche Mitarbeiter dazu, alle möglichen, absurden Versprechungen zu machen. Entweder um Aufmerksamkeit zu erringen oder um dem Vorgesetzten beziehungsweise dem Management zu gefallen. Versprechungen machen ist immer einfach, aber wenn das Mega-Projekt dann eben nicht in den versprochenen zweieinhalb Wochen abgeschlossen ist, ist das ungünstig. <br><br/> Alexander Maasik empfiehlt: "Wenn es ein Teammitglied gibt, das am laufenden Band falsche Versprechungen gibt, von denen bereits vorher klar ist, dass sie unmöglich einzuhalten sind, sollten Sie seine Worte nicht mehr für bare Münze nehmen. Wenn Sie können, verlängern Sie den Zeitrahmen und/oder erhöhen Sie Budget oder Ressourceneinsatz, um Engpässe in anderen Bereichen kompensieren zu können." - Der Verantwortungsschieber
Dann gibt es diese Kollegen, die das Collaboration-Prinzip der geteilten Verantwortung auf ihre ganz eigene Weise interpretieren. Getreu dem Motto: "Die anderen werden es schon richten." Experte Maasik rät in einem solchen Fall dazu, dem betreffenden Mitarbeiter eine definierte Rolle und spezifizierte Verantwortlichkeiten im Team zuzuweisen. Alternativ könnten Sie den Verantwortungsschieber auch fragen, ob es Bereiche gibt, die ihn besonders interessieren. Eventuell könnten Sie so seine Leistungs-Leidenschaft neu entflammen. <br><br/> "Manchmal können Sie solche Leute motivieren, indem Sie ihnen Führungsverantwortung übertragen oder ihnen die Verantwortung für ein bestimmtes Gebiet/Thema übertragen, das ihnen am Herzen liegt. Sollte betreffender Kollege allerdings für ausschweifende Arbeitsunlust bekannt sein, hilft unglücklicherweise nur, ihn (oder sie) im Auge zu behalten und sich wenn nötig an höhere Instanzen zu wenden." - Der Fremdfeder-Connoisseur
Es ist nur menschlich, nach Wertschätzung und Anerkennung zu streben. Aber einige Menschen übertreiben das in einem Ausmaß, dass sie fast schon selbst daran glauben, wenn sie sich fälschlicherweise die Erfolge anderer zuschreiben. <br><br/> Maasik: "Leider nimmt der Enthusiasmus dieser Leute rasant ab, wenn es darum geht, die Verantwortung für Misserfolge zu übernehmen. Um solchen Entwicklungen entgegenzuwirken, empfiehlt es sich, genau festzuhalten, wer für welchen Part der Projektarbeit zuständig ist. So können auch alle Beteiligten sehen, wer welchen Beitrag leistet. Sollte jemand auf das Einheimsen von Lorbeeren bestehen, stellen Sie sicher, dass derjenige auch im Fall des Misserfolgs sein Fett abbekommt." - Der Makel-Magnat
Nicht führt die Team-Moral schneller und geradliniger in den Abgrund, als einer, der ständig nur kritisiert, auf Fehler "hinweist" oder sich über jeden Aspekt eines Projekts nur beschwert. Egal, ob es um Zuständigkeiten, Workloads oder die Strategie geht, der Makel-Magnat hat einfach immer was zu meckern. <br><br/> "Dieses Verhalten ist absolutes Gift für das Teamwork. Diese Leute verbringen mehr Zeit damit, sich zu beschweren, als mit der Erfüllung ihrer Aufgaben. Der beste Weg solche Menschen zu handlen: 1. Ignorieren Sie das Gemecker, 2. Geben Sie ihm so viel Verantwortung, dass er (oder sie) keine Zeit mehr hat rumzujammern." - Der Aussteiger
Manche Leute arbeiten besser alleine. Ist auch gar kein Problem. Außer es handelt sich um Personen, die in Team-Projekte eingebunden sind. Dann könnte jemand, der Anweisungen aus Prinzip ignoriert und affin für Alleingänge ist, das ganze Projekt auf's Spiel setzen. <br><br/> Deswegen empfiehlt auch Alexander Maasik, solche Leute lieber aufs "Abstellgleis" zu befördern: "Finden Sie einen Bereich im Projekt, an dem ein solcher Mitarbeiter alleine arbeiten oder sich selbst verwirklichen kann. So holen Sie das Maximum an Produktivität aus diesem Kollegen heraus und stellen gleichzeitig sicher, dass der Rest des Teams intakt bleibt."
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer US-Schwesterpublikation cio.com.