Im 360-Grad-Blick
Wie Accor Hotels die Customer Journey begleitet
- Bain nennt acht Aspekte eines Rundum-Blicks auf Digitalisierung
- Die "Demokratisierung der Daten" baut Hierarchien ab, regionale und lokale Entscheider werden gestärkt
Die Hotelkette Accor ist für die Consultants von Bain & Company ein gelungenes Beispiel einer digitalen Transformation. In dem Papier "Leading a 360-Degree Digital Transition" leitet Bain daraus Handlungsempfehlungen ab.
225 Millionen Euro für die Digitalisierung
Im Herbst 2014 kündigte Accor an, über einen Zeitraum von fünf Jahren rund 225 Millionen Euro für die DigitalisierungDigitalisierung bereitstellen zu wollen. Einer der Ansatzpunkte: die bei Hotelkunden gefürchtete Warteschlange an der Rezeption. Heute bietet Accor auf seiner Website einen Online-Check-In an, der bereits zwei Tage vor der Anreise möglich ist. Der Schlüssel liege bereit, wenn der Gast komme. Bei der Abreise könne man seinen Schlüssel einfach abgeben und erhalte die Rechnung per E-Mail. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de
Foto: Accorhotels.com
Im Frühjahr 2015 erklärte Accor-Chef Sébastien Bazin gegenüber dem Magazin Wirtschaftswoche, es bringe nichts, Portale wie HRS oder Booking.com zum Feindbild zu erklären. Er kontere mit Kundenbindung. Bazins Ziel ist eine nahtlose digitale Kundenreise vom Zeitpunkt der Reiseplanung, Information, Buchung, dem Aufenthalt im Hotel - auch Besuche in Spa und Restaurant können per App reserviert werden - und dem nachträglichen Erfahrungsaustausch mit anderen Kunden über Social Media.
3500 Hotels dienen als Test-and-Learn-Labs
Bain lobt Accors Mut. Die Hotelkette hat 25 ihrer mehr als 3500 Häuser zu Test-and-Learn-Labs bestimmt. Was dort gut läuft, wird ausgerollt. In seiner Transformation folgt Accor dem von Bain geforderten 360-Grad-Blick.
Foto: Bain & Company
8 wichtige Punkte für den 360-Grad-Blick
Dieser beinhaltet folgende Aspekte:
Der CEO muss die Entwicklung einer Plattform für die Digitalisierung mindestens als zweitwichtigsten Punkt auf seiner Agenda betrachten
Die Verantwortlichen müssen ihr Unternehmen beziehungsweise den Kauf von Gütern und Dienstleistungen konsequent aus Kundensicht sehen und sämtliche möglichen "Pain Points" identifizieren
Die IT muss "raus aus der Box"
Die Verantwortlichen für Customer Experience müssen sich mit dem Back Office zusammensetzen und neue, kundenfreundliche Prozesse entwerfen
Die IT muss die gewünschten Apps entwickeln
Das Unternehmen muss Prototypen entwickeln und testen
Alle Mitarbeiter im Kundenkontakt müssen im Umgang mit der neuen Technologie geschult werden
Die Verbesserungen für den Kunden müssen bekannt gemacht und beworben werden
Egal, in welcher Branche - die Firmenleitung muss jemanden aus ihrer Mitte bestimmen, der sich um den Change kümmert. Auf technologischer Seite geht es zunächst um das Aufbrechen von Silos und die intelligente Nutzung von Data Analytics. Organisatorisch geht es um das cross-funktionale Zusammenarbeiten ehemals getrennt agierender Abteilungen.
- 1. Prozesse neu denken
Alle Prozesse, die für den Kunden relevant sind, sollten von außen nach innen gedacht werden, also das optimale Kundenerlebnis zum Ausgangspunkt nehmen. Das erfordert ein Umdenken, das zum einen den Kunden in seiner Onlinewelt schon bei der Produkt- und Servicegestaltung in den Mittelpunkt stellt und sich zum anderen auf Datendurchgängigkeit und einheitliche CRM-Systeme fokussiert. - 2. Einheitlichkeit schaffen
Im Rahmen des Umdenkens gilt es auch, die Kundenkontaktpunkte zu vereinheitlichen - und zwar alle, online wie offline, über Texte, Grafiken, Tonalität, Kontaktpersonen und Services hinweg. Diese Einheitlichkeit sollte jeden Prozessschritt für den Kunden einfach und verständlich machen. Dazu gehört auch, eine durchgehend persönliche Ansprache mit einem Berater als Absender oder zumindest einer gleichbleibenden Servicestelle. - 3. Kontinuierlich optimieren
Wer den Kunden besser verstehen will, muss die bestehenden Prozess aus seiner Perspektive analysieren. Dazu gehören sowohl Stärken als auch Schwächen. Anschließend sind messbare Verbesserungen zu definieren, die dann kontinuierlich korrigiert werden sollten. Eine große Rolle spielt hier die Einbindung der relevanten Abteilungen, zum Beispiel Produktmanagement, Call Center, Sales und Marketing. - 4. einen Verantwortlichen bestimmen
Um alle an einen Tisch zu bringen, braucht es eine zentrale Verantwortlichkeit für den Kundenprozess. So kann an einer zentralen Stelle auch objektiv gemessen werden, wie und wodurch der Kundenprozess verbessert wurde. Dieser Person obliegt die Planung und Durchführung der Maßnahmen zum Online-Erlebnis als ein Aktionsstrang der gesamten Digitalisierungs-Roadmap. - 5. Durchgängigkeit gewährleisten
Prozessbrüche und Prozesswechsel sind zu vermeiden. Zum Beispiel der Bruch zwischen Online-Formular und anschließendem Filialbesuch. Es lohnt sich, aus Kundensicht zu prüfen, ob tatsächlich die Notwendigkeit traditioneller Kommunikationskanäle wie Briefsendungen besteht. Hier hilft die Frage: Wie können interne Hindernisse zugunsten einer durchgängigen Online-Customer-Experience verringert oder beseitigt werden?
Folgen fürs Management
Bain spricht hier von einer "Demokratisierung der Daten" und ihrer Auswirkung auf Führung. In einem digitalisierten Unternehmen müssen C-Level-Manager lernen, Hoheit nach unten abzugeben, und zwar nicht nur Hoheit über Wissen und Daten, sondern auch über Entscheidungen. Sie sind gefordert, regionale und lokale Entscheider vor Ort "machen zu lassen".
Foto: Bain & Company
Stichwort Prototypen: Diese hängen von der Branche ab. In der Produktion beispielsweise baut das Unternehmen idealerweise eine digitale Fabrik auf und experimentiert damit.
Bain vergleicht die Digitalisierung eines Unternehmens nicht mit einer Reise von A nach B. Vielmehr werde sich das Ziel immer wieder verschieben. Ohne flexible Systeme und flexible Prozesse sei Transformation nicht möglich.