Wie ein PMO bei komplexen Projekten vermittelt

Program Management Office als Vermittler

Das Top-Management von IT-Transformationsprogrammen sollte mit einem Program Management Office (PMO) mit weitreichenden Kompetenzen als direkt zugeordnete Stabsstelle zusammenarbeiten. Im Gegensatz zum weit verbreiteten rein administrativen Verständnis des PMO sollte es die Funktion eines koordinierenden Vermittlers einnehmen, der die notwendige Verbindung zwischen Top-Management und Projektteam sicherstellt. Auch sollte das PMO so hochkarätig besetzt sein, dass es im Sinne eines operativen Projektmanagers das Top-Management entlasten kann. Das Top-Management kann sich so auf strategische Fragestellungen und Kommunikation konzentrieren. Bei umfangreichen Transformationsprogrammen fordert dies im Regelfall die volle Aufmerksamkeit des involvierten Top-Managements.

Hinsichtlich der personellen Zusammensetzung des PMO ist die Involvierung von externen und internen Mitarbeitern sinnvoll. Externe bringen nicht vorhandenes Know-how, erhöhte Einsatzbereitschaft und Vermeidung von Betriebsblindheit ein. Interne Mitarbeiter können notwendige interne Kontakte und unternehmensspezifisches Wissen zeitnah beisteuern. Zudem können sie das PMO nach etwaigem Ausscheiden von Externen vollständig übernehmen.

Mit speziellem Blick auf die Bewältigung der Herausforderungen umfangreicher IT-Transformationsprogramme sollten diverse PMO-bezogene Maßnahmen vollzogen werden. Diese werden in Abbildung 1 dargestellt.

Fazit: Kaum ein Unternehmen kann sich im schnellen Wandel der Märkte umfangreichen IT-Transformationsprogrammen entziehen. Bei deren Durchführung wird das Top-Management mit anspruchsvollen Herausforderungen konfrontiert. Zu deren Bewältigung bietet sich die Einrichtung eines zentralen PMO an, das als Schnittstelle zwischen Programm-Team und Top-Management fungiert und Letzteres gleichzeitig beim operativen Programmmanagement effizient entlastet.

Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte