Die 3 größten Hürden für IT-Töchter

Sonne und Helligkeit mittags im Hotelzimmer sind ein schöner Luxus im Urlaub. Das Schöne daran: Einfach eine Unterkunft auf der Südseite verlangen, und der Wunsch ist Wirklichkeit. Diese Gewohnheit in heimischen Gefilden verleitet manchen Europäer dazu, auch in Sydney, Kapstadt oder Buenos Aires nach einem Südzimmer zu fragen. „Ungünstig ist nur die Tatsache, dass auf der Südhalbkugel mittags die Sonne im Norden steht“, sagt Professor Robert Pelzel, Leiter des Instituts für Strategisches Management (ISM) des Netzwerks BayTech in Ingolstadt. Es ist eben nicht so einfach, sich auf neuem Terrain zurechtzufinden – vor allem dann, wenn einem automatisch abgespulte Gewohnheiten einen Streich spielen. Wie den Urlaubern in der südlichen Hemisphäre geht es laut Pelzel auch Unternehmen, die sich neue Kunden erschließen wollen.

Der Vertriebs- und Account Management-Forscher hat dabei vor allem eine spezielle Gruppe von IT-Outsourcern im Blick. Sie bilden laut Pelzel das Gros einer Gruppe von Unternehmen, die durch die ökonomischen Entwicklungen in jüngster Zeit plötzlich zur Akquirierung neuer Kunden gezwungen ist. Es geht dabei um Firmen, die von ihren Gesellschaftern oder Müttern ursprünglich nur deshalb gegründet wurden, um sie exklusiv mit Dienstleistungen zu beliefern. Etwa 15 Prozent der deutschen Unternehmen hätten solche spezialisierten Dienstleister ins Leben gerufen, so Pelzel. Nun stehen diese Firmen vor einer „gewaltigen Herausforderung“, denn sie sollen nach und nach den Umsatz mit Neukunden auf bis zu 50 Prozent des bisherigen Gesamtumsatzes ausbauen, berichtet der Wissenschaftler von der Fachhochschule Ingolstadt.

Die Dienstleister verfügen in der Regel über eigene Account Management-Abteilungen und Key Account Manager, die die Bestandskunden betreuen. Kenntnisse im Angebotsmanagement sind meist ebenfalls vorhanden, auch wenn laut Pelzel die Bestandskunden meist Eigentümer ihrer Lieferanten und deshalb bislang keine formalen Angebote vonnöten waren. Die größten Hürden macht der Wissenschaftler in drei Bereichen aus: im Produktportfolio, in der Steuerung des Bid-Prozesses und in der mentalen Ausrichtung der Vertriebsmannschaft.

1. Gestaltung und Bepreisung des Produktportfolios: „In vielen Rechenzentren wurden von den Outsourcing-Dienstleistern Spezialprodukte mit der Losgröße 1 für eine begrenzte Applikationsart und nur für einen Kunden entwickelt und geliefert“, berichtet Pelzel. „Ein meist aussichtloses Unterfangen, diese Produkte auch auf dem Drittmarkt platzieren zu wollen.“ Als Ausweg schlägt der Forscher vor, eine unabhängige Produktmanagement-Abteilung aufzubauen. Diese könne für jedes Spezialprojekt prüfen, ob eine Nachfrage im Zielmarkt bestehe oder nicht.