Datenschutz größtes Problem
3 Trends bei Outsourcing-Strategien
Foto: Steria Mummert
Die Zeiten der großen Outsourcing-Deals, in denen Unternehmen weite Teile ihrer Prozesse und IT an externe Dienstleister ausgelagert haben, sind vorbei. Vor allem klassische IT-Themen verändern sich in Umfang und Inhalt, aber auch die Laufzeiten werden kürzer. Daher bleibt das Wachstum im Outsourcing-Markt gegenwärtig hinter den Erwartungen und Prognosen zurück. Trotzdem sourcen Unternehmen weiterhin aus, allerdings unter veränderten Vorzeichen.
DreiTrendsTrends, wie sich der Outsourcing-Markt entwickelt. Alles zu IT Trends auf CIO.de
1. Kein Big Bang, sondern selektiv
Die nach wie vor schlagkräftigsten Argumente für OutsourcingOutsourcing sind: Alles zu Outsourcing auf CIO.de
IT-Infrastrukturen mit hoher Kosteneffizienz flexibilisieren
bei voller verbrauchsabhängiger Kostenkontrolle notwendige Freiräume schaffen
an Agilität gewinnen, um sich erstens auf das Kerngeschäft konzentrieren und zweitens auf sich verändernde Marktanforderungen zeitnah reagieren zu können.
Aus diesen Gründen äußern in einer Studie von Steria Mummert Consulting 95 Prozent der befragten Entscheider eine konkrete Absicht oder zumindest Interesse daran, Geschäftsprozesse, Applikationen und IT auszulagern. Aber die Zeit der großvolumigen Outsourcing-Deals ist Geschichte, Full-Outsourcing wird kaum noch praktiziert. Stattdessen lagern Unternehmen selektiv einzelne Anwendungen und Prozesse aus und reduzieren so das Risiko des Know-how-Verlustes, die Replizierbarkeit und langfristige Abhängigkeiten.
2. Kurze Vertragslaufzeiten gefragt - Single-Vendor ist out
Aus ähnlichen Gründen - unter anderem, um sich nicht unnötig lange an einen Anbieter zu binden - schließen Unternehmen mittlerweile Outsourcing-Verträge mit kürzeren Laufzeiten ab. Laut einer aktuellen Studie der Ardour Consulting Group haben im vergangenen Jahr 16 Prozent der befragten Unternehmen ihre Outsourcing-Verträge sogar vorzeitig gekündigt. Auch will man sich die Möglichkeiten neuer Technologien oder Innovationen nicht dauerhaft verbauen.
Gleichzeitig erwarten Anwender an Kostenvorteilen neuer Technologien partizipieren zu können. Regelmäßige Service- und Preis-Benchmarks während der Vertragslaufzeiten kommen immer öfter zur Anwendung.
Single-Vendor-Strategien verfolgen nur noch die wenigsten Firmen. Sie kooperieren lieber mit mehreren Servicepartnern in den entsprechenden Disziplinen. Mixed Sourcing und Mixed Shoring in Verbindung mit komplexen aber intelligenten Verrechnungsmodellen müssen heute in den Verträgen abgebildet werden.
3. Weniger Infrastruktur-, mehr Prozess- und Applikations-Outsourcing
Unternehmen lagern heute weniger IT-Infrastrukturen und mehr Prozesse und Applikationen aus. IT-Infrastruktur ist heute ein Stützprozess und hochgradig industrialisiert. Waren noch vor wenigen Jahren der Helpdesk oder die Onsite-Betreuung klassische Outsourcing-Bereiche, so kristallisieren sich heute zum Beispiel HR-Prozesse und Anwendungen aus dem Finanz- und Rechnungswesen, aber auch CRM- und ERP-Systeme heraus, die bevorzugt an externe Dienstleister vergeben werden.
Laut der Studie "Erfolgsmodell Outsourcing", die Steria Mummert Consulting 2013 veröffentlicht hat, setzen 70 Prozent der befragten Unternehmen Business Process Outsourcing (BPO) um. Besonders die Reisekostenabrechnung, aber auch Prozesse aus den Bereichen Logistik und Einkauf werden ausgelagert.
Einzelne Applikationen außer Haus verwalten zu lassen, hat sich hingegen noch nicht in diesem Maße in allen Branchen etabliert: Lediglich ein Fünftel der befragten Unternehmen praktizieren Application Management (AM), bei 39 Prozent steht das Thema allerdings auf der Agenda.
Ein weiterer Trend, der laut der Umfrage an Bedeutung zugenommen hat, ist das Outsourcing von Software- und Applikationstests (Managed Test Services) sowie Softwareentwicklung.
Die größten Outsourcing-Hürden
Eine der größten Hürden, die Unternehmen davon abhält, Prozesse, Anwendungen oder Infrastrukturen auszulagern, ist nach wie vor der DatenschutzDatenschutz. Denn nicht erst seit dem Bekanntwerden der Abhöraktivitäten amerikanischer und britischer Geheimdienste legen Unternehmen großen Wert darauf, dass die Datenbearbeitung transparent und auf Basis ihrer Richtlinien und Vorgaben erfolgt. Alles zu Datenschutz auf CIO.de
Aber auch die Sprache und die Zeitverschiebung stellen Outsourcing-Barrieren dar. So legen einige Unternehmen großen Wert darauf, dass nicht nur die Geschäftssprache Deutsch ist, sondern auch dass Dokumentationen und Anwendungen vorliegen.
Aus diesem Grund bevorzugen viele Unternehmen hierzulande in Deutschland ansässige IT-Dienstleister. Sie wählen oft eine Mischung aus On- und Nearshoring, das heißt, sie lagern einige Prozesse innerhalb Deutschlands und andere in das nahe, oft osteuropäische Ausland aus.
Laut der Studie von Steria Mummert Consulting nimmt aber auch die Bedeutung asiatischer Outsourcing-Ziele - China ausgenommen - weiter zu. Viele große Unternehmen betreiben heute zudem eigene Shoring Center, beispielsweise in Indien.
Quo vadis, Outsourcing?
Grundsätzlich sind die durch Outsourcing erzielten Einsparpotenziale in den Standardprozessen oder Standarddisziplinen weitgehend ausgeschöpft. Ungenutzte Potenziale bergen allerdings andere Themen, die derzeit noch zu den großen Kostentreibern zählen, wie Business Intelligence, Big DataBig Data oder Social MediaSocial Media. Alles zu Big Data auf CIO.de Alles zu Social Media auf CIO.de
Dabei kommt - je selektiver und differenzierter Outsourcing-Aufträge vergeben werden - dem Transformationspartner eine zunehmend wichtige Rolle zu: Er muss seinen Kunden Wege aufzeigen, mit denen sie die Möglichkeiten für die jeweiligen Bedarfe ausschöpfen und gleichzeitig ihre Compliance-Richtlinien einhalten können, indem sie beispielsweise auf ein Hybridmodell aus Off- und Nearshoring setzen.
Entscheidend sind hierbei zwei Faktoren:
Erstens sollte der Transformationspartner über hohes, vertikales Geschäftsprozess-Know-how verfügen, um darauf ausgerichtet ein kundenspezifisches Delivery-Modell zu entwickeln. In Verbindung mit standardisierten Delivery-Prozessen, Methodiken und ToolsTools lassen sich dabei auch alle Skaleneffekte aus den klassischen Modellen nutzen. Alles zu Tools auf CIO.de
Zweitens setzt die Beratung zur Auswahl des passenden Operating oder Delivery-Modells eine in erfolgreichen Projekten gewachsene, belastbare Kundenbeziehung voraus. Denn letzten Endes ist Outsourcing, vor allem eines: das Vertrauen in den Dienstleister, hinsichtlich Qualität, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit.
Elke Steinegger leitet den Geschäftsbereich Services bei Steria Mummert Consulting.
- Die zehn teuersten Outsourcing-Fehler
Eine interne Studie von ISG (Information Service Group) hat die 10 „teuersten“ Fehler im Rahmen globaler Transformationen zusammengestellt und mögliche „Lessons Learned“ für andere Projekte in dem „ISG IT-Infrastructure Transformation Fahrplan“ zusammengefasst. Dies beinhaltet den gesamten Verlauf einer Transformation, inklusive möglicher Sourcing-Transaktionen. - Der Vertrag
Beistell-Leistungen aller Parteien müssen im Vertrag im Detail dokumentiert sein und über die gesamte Transformation laufend gemessen werden – auch ein fertiger Outsourcing-Vertrag wird weiter verhandelt! - Change-Management
Das zukünftige Betriebsmodell und die Vision der Transformation (Future Mode of Operation – FMO) wird in der Organisation nicht ausreichend durch Change Management verankert und bringt Widerstand auf allen Mitarbeiterebenen. - Vorteile darstellen
Benefits der Transformation verschwinden schnell aus dem Bewusstsein der Stakeholder und werden am Ende nicht mehr der Transformation zugeordnet – sehr wohl aber die Fehler in der Service Delivery. - Schlechte Verzahnung
Parallele Projekte und Linienarbeit sind nur unzureichend mit der Transformation verzahnt und verschwenden damit unnötig Ressourcen, Budget und Zeitpläne. Risiken werden nur selten ganzheitlich und eher pro Initiative gemessen, während das Business zeitgleich alle Transformations- und Linien-Initiativen mit den gleichen Mitarbeitern bearbeitet. - Die Übergabe der Transformation in den Betrieb
Oftmals fehlt der Betriebsorganisation die Nähe zum Projekt und die Übergabe erfolgt zu schnell. Viele offene Punkte bleiben für die Mitarbeiter im Betrieb ungeklärt, was zu Konflikten führen kann. - Partnerschaften
Jegliche kommerziellen Verhandlungen gilt es durch das Vertrags-Management vom operativen Projektgeschäft zu trennen. Projektteams sollten sich auf die Erfüllung der Projektziele konzentrieren und Empfehlungen abgeben. Das Vertrags-Management kümmert sich hingegen um die kommerziellen Aspekte, bei denen auch einmal mit härteren Bandagen gekämpft werden darf. - Alte Verträge und Services (Ramp Down)
Oft gerät in der Transformations-Aktivität die fristgerechte Kündigung bestehender Verträge in Vergessenheit und Services werden nicht entsprechend heruntergefahren. Wird dieses Thema vernachlässigt, rechnet sich möglicherweise das Projekt nicht mehr. - Unklare Governance und Entscheidungswege
Nur wenn das Thema klar beschrieben und entsprechend in der Kunden- und Providerorganisation gelebt wird, kann die Transformation mit realistischen Zeitplänen durchgeführt werden, sonst entstehen, neben einer Verzögerung, zusätzliche nicht steuerbare Abhängigkeiten. - Andere Länder, andere Sitten
Was in Deutschland gut ist, muss in den USA oder Spanien noch lange nicht funktionieren. Viele Unternehmen vernachlässigen bei der Einführung globaler Services immer noch die Gegebenheiten lokaler Märkte. So zum Beispiel regulatorische Anforderungen, unterschiedliche Kulturen oder auch spezielle rechtliche Herausforderungen. - Standardisierung
Am Anfang steht ein Standard. Wieviel wird davon aber am Ende eingehalten oder doch den Anforderungen des lokalen Business zu Gunsten verworfen? Globale Business Case bauen in der Regel auf Standards – fehlende Governance verhindert an vielen Stellen noch heute bis zu 20 Prozent höhere Standardisierung durch globale Transformationen.