5 Kardinalfehler beim IT-Outsourcing

Keine besonderen Vorkommnisse

"Das Erwartungs-Management für die Nutzer entscheidet über den Erfolg, und das ist die Aufgabe des Kunden." In den meisten Inhouse-IT-Organisationen hilft Joe, der Kollege für IT-Probleme, unbürokratisch und vor allem sofort. Sobald jemand mit einem freundlichen "Hey, Joe!" in sein Büro kommt, ist das Problem auch schon gelöst.

Nach der Transition ist häufig die erste Erkenntnis: Joe ist nicht mehr da. Seine Stelle habe ein "strukturierter Zugang zum Helpdesk" übernommen, berichtet König. "Viele Nutzer nehmen das Formular oder das Callcenter als Qualitätseinbuße wahr - die Bürokratie hält Einzug, und der eigene Aufwand steigt."

Mit jedem Problem nehmen die Zweifel zu, es folgt die klassische Abwärtsspirale: "Das kann der Provider kaum noch retten, auch nicht mit Qualitäts-initiativen", sagt König. Daher müsse das Top-Management des Auftraggebers frühzeitig die Gründe und die Folgen des Outsourcings für das Unternehmen, die Abteilung und die Mitarbeiter kommunizieren. "Viele Manager, speziell mit technischem Hintergrund, unterschätzen diese Aufgabe."

Die Zurückgebliebenen

"Wer Governance, Projekt-Management, Enterprise Architecture und die Kontrolle aus der Hand gibt, ist verloren." Viele Retained Organisations machen heute nur Vendor-Management, berichtet CIO König aus der Praxis - einmal im Monat den Provider-Report mit seinen KPIs abgehakt, ohne selbst zu messen oder aktiv zu steuern.

Statt der typischen Outsourcing-Aufteilung "Fünf Prozent intern, 95 Prozent extern" plädiert der IT-Manager für 30 Prozent interne Ressourcen, denn "was passiert, wenn es in der Retained Organisation keine Feuerwehrmänner mehr gibt, die genug Wissen haben und ausreichend vernetzt sind, um im Notfall etwas bewegen zu können?" Um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können, gehören Governance, Projekt-Management, fachliches Know-how und geschäftliche Kenntnisse in die interne IT. "Wenn sich die IT im Unternehmen als professionelle Organisation präsentieren möchte, muss sie geschäftliche Kompetenz demonstrieren können", sagt König. "Sonst ist der CIO kein Kanzler, sondern Bundespräsident."

Auch bei ProSiebenSat.1 hat man aus Königs Lesson Learned gelernt. In einigen Teilen müssen sich die Vertragspartner zusammenraufen, damit der Deal für beide Seiten erfolgreich verlaufen kann. In gut funktionierenden Bereichen soll IBM mehr Geschäft machen, während etwa im Netzwerk und beim Web-Hosting die Verantwortung an ProSiebenSat.1 rückübertragen wurde.

Ein Rollentausch, der nicht aus dem Rahmen fällt. "Bis Ende des Jahres sollten wir einen Zielzustand gefunden haben, der uns und dem Provider gefällt", hofft König. "Alle Eier in einen Korb" - das wird es unter König nicht mehr geben. Der Manager stärkt verschiedene Partner, flexible Beschaffungsverfahren und vor allem mehr Eigenleistung. "Ein CIO muss das Zusammenspiel dirigieren, das kann einem kein Generalunternehmer abnehmen. Der CIO alter Schule ist vielleicht ein Auslaufmodell, die moderne Inhouse-IT sicher nicht."