5 unpopuläre Entscheidungen, die jeder CIO treffen muss

Mike Anderson verbrachte in diesem Frühjahr viel Zeit mit schwierigen Gesprächen über Salesforce, dem auf Marketing und Vertrieb spezialisierten Softwarehersteller. "Salesforce war funktional im Besitz der Vertriebsabteilung", erklärt der CIO und Chief Digital Officer des Cloud-Sicherheitsanbieters Netskope. "Und die Leute hatten keine Governance um das System herum. Man fügt hier ein Feld hinzu, man fügt dort ein Feld hinzu - Vertriebsmitarbeiter lieben es, wenn man in einem solchen System weitere Felder hinzufügen kann."

Das funktionierte eine Zeit lang gut. Aber im Februar entdeckten Anderson und sein Team, dass es 499 Felder im Salesforce Opportunity-Objekt gab. Die maximale Anzahl ist 500. Anderson wusste, dass er Maßnahmen ergreifen musste. Wofür auch immer er sich entschied, es würde seinen Geschäftskollegen wahrscheinlich nicht gefallen. Es war einer der vielen Fälle, in denen ein CIO eine unpopuläre Entscheidung zum Wohle des Unternehmens treffen musste. Nur so ist es möglich, die Sicherheit zu wahren, den größten geschäftlichen Nutzen aus den verfügbaren IT-Ressourcen zu ziehen oder - wie in diesem Fall - sicherzustellen, dass wichtige Systeme weiterhin funktionieren.

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Governance einführen, wo es vorher keine gab

Das war es, was Anderson tun musste, um das Salesforce-Problem von Netskope zu lösen. In vielen Unternehmen, insbesondere in schnell wachsenden, werden die Anwendungen von den Abteilungen verwaltet, die sie nutzen, sagt er. "Der Vertrieb hat seine Tools, das Marketing hat seine Tools, und der Kundendienst hat seine Tools. Aber es gibt Schnittpunkte, die ausschlaggebend für den abteilungsübergreifenden Erfolg sind. Ein Fehler dort kann dazu führen, dass man nicht nur das eigene, sondern auch das Haus der anderen abbrennt", sagt er. "In dieser Situation befanden wir uns."

Das führte zu einer weiteren unbequemen Entscheidung. Anderson: "Ich musste unserer Support-Organisation, die versuchte, auf ein Salesforce-Tool zu migrieren, sagen: 'Ich weiß, ihr habt bereits für die Lizenzen bezahlt und es kostet uns Geld, aber ihr müsst durchhalten. Wir müssen erst das Fundament reparieren, bevor wir weitere Dinge einführen".

Der CIO wusste, dass das eine schlechte Nachricht war, aber die Alternative war schlimmer, erklärt er. "Entweder man überstürzt es, und kann am Ende nicht mehr effektiv verkaufen und die Kunden nicht mehr unterstützen, oder man macht es in der richtigen Reihenfolge und behält diese Lizenzen für eine Weile im Regal", so Anderson. "Ich weiß, dass das schmerzhaft sein kann, aber es ist viel weniger schmerzhaft, als Kunden zu haben, die wir nicht unterstützen können."

Als der Support-Einsatz auf Eis lag, begann Anderson, Gespräche mit allen zu führen, die davon betroffen sein würden. Auf diese Weise sollte festgestellt werden, welche Felder wirklich notwendig waren und welche wegfallen konnten. "Ich habe bis jetzt 70 Gespräche geführt, im Durchschnitt zwei pro Tag, und die Leute gefragt was ihre Prioritäten sind und woran sie arbeiten".