5 unpopuläre Entscheidungen, die jeder CIO treffen muss

Infolgedessen müssen sie später diese Dinge korrigieren. "Wenn die Kollegen diese 'Schulden' nicht nach und nach abbezahlt haben, kommen Sie an den Punkt, an dem Sie gezwungen sind, ihrer IT mitzuteilen, dass sie "zwei Monate lang keine neuen Funktionen bauen werden, und das Team trotzdem weiter bezahlt wird. Im Grunde müssen alle Mängel, die in den letzten zwei Jahren verursacht wurden, behoben werden".

Das ist in der Regel sowohl bei den IT-Mitarbeitern unbeliebt, die lieber etwas Neues entwickeln würden, als auch bei den Anwendern, die auf neue Funktionen erpicht sind. Um das zu vermeiden, ist es laut Anderson wichtig, "von Anfang an zu sagen, dass man einen bestimmten Prozentsatz der Kapazität reservieren wird, um die Programmierfehler im Laufe der Zeit zu beseitigen, damit diese nicht zu einem Problem werden, dessen Lösung Monate dauert."

Notwendigkeit einer Investition vermitteln

Doch wie kann man die Notwendigkeit einer Investition in etwas, das keinen offensichtlichen Nutzen für den Anwender hat, am besten vermitteln? "Ich ermutige Kunden, es durch Analogien zu tun", sagt Tina Nunno, Distinguished Vice President bei Gartner. Ein CIO, der erst seit ein paar Monaten im Amt war, wurde zum Beispiel eingeladen, dem Vorstand seine Pläne für die Technologie des Unternehmens zu erläutern. "Er zeigte ihnen nur eine Folie. Es war ein Bild von einem Haus auf Stelzen am Strand. Er sagte: 'So sieht unsere Technologie aus. Wir haben ein Haus und es funktioniert, aber es ist auf nichts gebaut, weil wir nicht in die Infrastruktur investiert haben. Wenn also eine große Welle oder ein starker Wind aufkommt, wird es zusammenbrechen. Mein Plan ist es, das Fundament für die nächsten paar Jahre zu bauen.'"

Es funktionierte. Der Vorstand genehmigte laut Nunno nicht nur die Investition, sondern sie sprachen noch Jahre später über diese Präsentation. "Sie stellten fest: 'Das waren wir mal, aber das sind wir nicht mehr.'"

Ein weiterer effektiver Ansatz ist es, die geschäftlichen Vorteile eines Infrastruktur- oder Wartungsprojekts zu finden und dann hervorzuheben, so Rich Penkoski, stellvertretender CEO bei Deloitte Consulting. Ein Beispiel: Ein Finanzunternehmen musste sein zentrales Finanzsystem ersetzen. Es handelte sich "um ein so grundlegendes Infrastrukturprojekt, wie man es sich nur vorstellen kann." Die neue Infrastruktur würde eine sichere Umgebung schaffen, in der einige KI-Technologien erprobt werden könnten, also wies er die Führungskräfte des Unternehmens darauf hin. "Plötzlich war das Projekt eher für diese Piloten bekannt, nicht für die Kerninfrastruktur", sagt Penkoski. "Sie entschieden sich tatsächlich dafür, den Kurs beizubehalten, anstatt etwas zu tun, das ein wenig glamouröser war, weil sie dieses KI-Konzept im großen Maßstab sehen wollten."

Jedes Projekt, auch ein Infrastrukturprojekt, hat einen strategischen Wert, fügt er hinzu - sonst sollte man es nicht machen. Man muss in der Lage sein zu zeigen, worin dieser Wert besteht. "Ich denke, CIOs scheitern manchmal daran, nicht klar artikulieren zu können, wie das, was sie tun, die Unternehmensstrategie verbessern soll."