Projektmanagement im Jahre 2014 erinnert ein wenig an PKW-Konfiguratoren: Ständig tauchen neue, kryptische Begriffe und Abkürzungen auf, obwohl fast alle der Ansicht sind, die Sache an sich sei ausgereift und ihre wichtigsten Funktionen hinlänglich bekannt. Im Falle von Autos ist das auch so: Die Überfrachtung mit immer neuen Gimmicks dient lediglich dazu, Anreize für den Kauf eines Neuwagens zu schaffen, obwohl jeder vernünftige Mensch weiß, dass ein zehn Jahre altes Fahrzeug ebenso gut von A nach B fährt.

Beim Projektmanagement liegen die Dinge anders, weil sich hier die Anforderungen tatsächlich gewandelt haben - und es immer noch tun. Viel stärker als noch vor wenigen Jahren müssen sich heute Projekte sehr individuell an Produkten und an den anvisierten Kunden orientieren. Die wollen zunehmend eingebunden werden in Entwicklungsprozesse. Fast niemand gibt sich heute mehr damit zufrieden, einen Auftrag - etwa für eine Software - zu erteilen, einige Wochen oder Monate zu warten und schließlich das fertige Produkt bestaunen zu dürfen.

Außerdem gelingen Projekte auf diese Weise immer seltener; Kundenanforderungen und Märkte verändern sich so schnell, dass darauf schon während der Entwicklung reagiert werden muss. Hinzu kommt, dass Projekte kaum noch innerhalb der Grenzen einer Abteilung ablaufen, sondern auch externe Akteure einbeziehen müssen, oft auch solche von Partnerunternehmen.

Projektmanagement ist also komplexer geworden, deshalb macht es auch Sinn, dass sich der zur Verfügung stehende Werkzeugkasten vergrößert und verändert. Und dass es ein Buch gibt, das die neuen Gerätschaften im Werkzeugkasten vorstellt und ihren Gebrauch erläutert. Das vorliegende Werk "Basiswissen Projektmanagement - Prozesse und Vorgehensmodelle", herausgegeben von Reinhard Wagner und Nino Grau, stellt die nützlichsten Ansätze vor und erläutert sie anwendungsnah.

Nach einem Einleitungskapitel, das sich mit dem Verhältnis zwischen Projekten und Prozessen beschäftigt, beschreiben unterschiedliche Autoren sieben verschiedene Ansätze. Besonders praktisch: Am Ende jeden Kapitels gibt es eine Zusammenfassung jedes Modells.

Insofern liefert das Buch eine leicht nutzbare Zusammenfassung des Stands der Dinge. Nicht so gut - und bei Büchern zu diesem Thema leider der Normalfall - ist, dass das Lesevergnügen durch einen zum Teil sehr sperrigen Duktus getrübt wird.

Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis

Der erste Ansatz dreht sich das bankenweite Project Management Framework der Commerzbank. Hauptzweck dieses Rahmens ist die Bereitstellung eines Werkzeugkastens mit Methoden und Standards, um so eine bessere Qualität und mehr Einheitlichkeit bei bereichsübergreifenden Projekten zu erreichen. Der Rahmen orientiert sich an der Vorgehensweise der International Projekt Management Association mit dem Prozessmodell DIN 69901-2. Für die fünf darin vorgesehenen Phasen Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss werden jeweils die wesentlichen vier PM-Prozesse identifiziert und beschrieben. Templates geben den Projektmanagern Hilfestellung, wobei die Anwendungsbreite und -tiefe des vorgegebenen Frameworks innerhalb eines Projekts dem Leiter überlassen bleibt.

Zweiter Ansatz: das Prozessmodell der 2012 entstandenen ISO-Norm 21500. Dabei handelt es sich um ein zyklisches Modell, dass sowohl auf ein Projekt insgesamt, als auch auf nur eine Phase dessen angewandt werden kann. Kern ist eine detaillierte Planung, die dazu dient, ein gemeinsames Verständnis der anstehenden Aufgaben unter allen beteiligten Stakeholdern zu schaffen. Während der Umsetzung soll diesen Stakeholdern besondere Aufmerksamkeit zuteilwerden, weil ihr Verhalten maßgeblich ist für den Erfolg oder Misserfolg des ganzen Projekts. Jede Projektphase wird separat und formal abgeschlossen, um eigenständige Learnings herausfiltern und formulieren zu können.

Drittens: der PMBoK Guide. Das sperrige Kürzel steht für den "Guide to Project Management Body of Knowledge" und erhebt den Anspruch, diejenigen Projektmanagement-Prozesse zu beschreiben, die weltweit als "allgemein bewährte Praxis" gelten. Um diesen Anspruch erfüllen zu können, wird der Ansatz aus dem Jahre 1996 alle vier Jahre durch ein Projektteam aus aller Welt überarbeitet. Er gliedert Projekte in 47 Prozesse, die in fünf Prozessgruppen und zehn Wissensgebiete unterteilt sind.

Keins der Modelle wird in Reinform genutzt

Das Prozessmodell PRINCE2 - vierter Ansatz - soll dafür sorgen, dass sich Projekte konsequent am Interesse des Auftraggebers orientieren. "Projects In an Controlled Environment" geht auf das britische Unternehmen Axelos Ltd. zurück. Wichtig sind dabei Prozessbeschreibungen, die mindestens die Eingangs- und Ausgangsgrößen definieren sowie die Regeln, nach denen diese Größen erzeugt worden sind. Außerdem trifft das Modell klare Aussagen darüber, welche Rolle (also welcher Stakeholder) zu welcher Aufgabe verpflichtet ist und wer was entscheidet. Die große Stärke von PRINCE2 liegt nach Ansicht der Autoren darin, dass es ein intuitives und sofort umsetzbares Vorgehensmodell für Projekte aller Art zur Verfügung stellt.

Das sogenannte V-Modell XT ist ein umfassendes und reichhaltiges Vorgehensmodell, mit dem sich komplexe Systementwicklungsprojekte planen und steuern lassen. Es stammt aus der Behördenwelt, wird dort sowie bei Auftragnehmern der öffentlichen Verwaltung eingesetzt. Es arbeitet mit Zwischen- und Endergebnissen, die "Produkt" genannt werden. Darüber hinaus gibt es definierte Meilensteine und eine klare Festlegung, wer für deren Fertigstellung verantwortlich ist. Trotzdem - so die Autoren - lässt sich auch dieser auf den ersten Blick recht starre Rahmen mit agilem Vorgeben (siehe unten) kombinieren.

Agil sein bedeutet, ständig nachzujustieren

Die HERMES-Methode ist weder verwandt noch verschwägert mit dem gleichnamigen Bringdienst. Sie wurde von der Schweizerischen Bundesverwaltung entwickelt und von über 100 Experten geprüft. HERMES ist eine freie Projektmanagement-Methode, die vor allem auf sehr klar definierten Rollen basiert und dadurch Projekte schneller und zielführender machen soll. Das gemeinsame Verständnis aller Beteiligten und die Kommunikation darüber gelten hier als zentrale Erfolgsfaktoren, ebenso die Einfachheit der für den Ablauf gewählten Struktur.

Wie agiles Projektmanagement, das man stark vereinfacht auch als schrittweises Vorgehen bezeichnen könnte, in der Praxis angewandt werden kann, beschreiben gleich zwei Fallstudien im Buch. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, finden agile Methoden mittlerweile auch in viele andere Prozesse Eingang. Der Vorteil: Es wird ganz bewusst kein starrer Handlungsrahmen mit festen Meilensteinen vorgegeben, sondern stattdessen mehrere Feedback- und Kontrollschleifen eingebaut, um das entstehende Produkt während der Entwicklung an veränderte Markt- und Kundenanforderungen anpassen zu können.

Im letzten Kapitel schließlich beschäftigt sich das Buch mit der eingangs bereits erwähnten Einbindung externer Partner, beschreibt das Entstehen einer gemeinsamen Kultur im Projekt und stellt konkrete Werkzeuge zur Synchronisation mit dem Partner vor.

Hilfreich und sehr praktisch ist, gerade bei diesem komplexen Thema, das der Käufer des gedruckten Buches einen Freischaltcode erhält, mit dem er via Internet Zugang zur PDF-Version des Buches und zur entsprechenden App für das iPad erhält. Bitte nachmachen!